管理者思維的顯化

 阿郎撰寫

過年期間來到朋友家喝下午茶，閒聊間，朋友的小孩A君也來湊熱鬧。朋友簡單的介紹A君年紀輕輕，就已經是工廠的高階幹部，實屬不簡單。在閒聊工廠趣事時，不知不覺，提到一些嚴肅的話題。

榨乾所有資源

A君：為了達成老闆設定的績效，每一台機台的稼動率，幾乎都達到90%以上，裡頭的員工每一個人都忙的團團轉，大家雖然常抱怨，但我們經常拿到生產獎金，大家都很開心。

我：你是說，你們工廠的每一台機台、每一位員工，整天都非常忙碌、沒有多餘人力或產能？

A君：當然，我幾乎榨乾了每一個人的時間，完全利用機器的產能，你都不知道，只要走進工廠，不論是機台還是員工，大家都忙個不停、運轉不停。我們的生產力非常驚人，每單位的生產成本壓到非常的低。老闆從不會在工廠看到閒閒沒事做的員工，大家不是忙這個、就是忙那個。我們的產量很高、生產效率也很高。

沒有多餘人力，只是因為你看不到

我：哇，真是厲害！顯然公司的業績很好！

A君：是阿，為了想要提高營收，我們近期還要大量招兵買馬咧！沒辦法，人力不足，什麼事都做不了。

我：你怎麼知道工廠人力不足？

A君：當然阿，大家經常加班，每個人都已經非常忙了，如果還要生產更多，勢必得增加更多人手才行，不然根本做不出來！而且不只要增加人手，還要增建一些倉庫才行，不然產品都沒地方放了！我告訴你，老闆說他是故意不增建的，因為他說蓋越大，大家只是擺越多而已！想到就有氣，又要馬兒肥，又要不吃草，真是慣老闆。

我：商品為何會放不下？如果都有順利出貨的話？

A君：你不可能都生產的剛剛好，你的生產量肯定會大於需求量。且換線生產的頻率如果太高，也會浪費很多產能。所以我當上主管後，就增加每一批生產批量，降低生產換線的次數，我們的產能可以說是直線上升。以前員工閒閒沒事做的情形，現在都消除了，老闆看到產能增加、機器稼動率提高、單位生產效率提高、員工閒置時間降低、單位成本還降低，讚賞我一番還幫我加薪咧！

我：（倒抽一口涼氣）！

A君：現在員工也好、機台也好，都是滿載的，不可能會有人沒事做！

我：你的意思是，若有員工沒事做，你會飆罵，然後馬上派工作給他？機台停機，你會馬上發工單給機器生產？

A君：當然啦！你讓老闆看到機台停在那裡、員工閒在那裡，你不被扒一層皮才怪！怎麼？很嚴格吧！也是，現場跟辦公室的管理模式，本來就會不太一樣。

我：不是，我是說，你的工廠應該有多餘人力、多餘產能才對，只是你看不到！

A君：應該沒有，這部份我很肯定，畢竟我奉行走動式管理，所以應該不會錯！在工廠管理上，我應該還算不錯！

面對的不是問題，而是觀念

我：你說你不允許機器停機、員工沒事幹？

A君：對阿，很正常吧！

我：依多數人的看法來說，是很正常。

A君：依多數人來說？什麼意思？

我：雖然我不是生產線，但我也是員工。既然員工知道，要是他沒事做，肯定會被罵，或者被派其他工作，他當然會裝忙，所以你當然看不到多餘人力，這是人之常情！此外，要讓機台不停機，說真的，一點都不難。只要給我充分的原物料，我可以讓每一台機器，從月初生產到月底都不停，不但產量驚人、也會因為產量增加而分攤成本降低。

A君：...............

我：我跟你媽這些朋友，喜歡閱讀一些身心靈的書，人家都說是虛無飄渺、浪費時間，其實不然。你的管理手法正好如實的反應了你的內心觀念，甚至你面對的問題，都是在支持你的觀念。而當你改變了對事情的看法，你會進入到一個新世界。從這新觀念去做事情，你就會得到新的結果。否則，你只會原地打轉，就算擴廠增加員工，不久後，你又會再度遇到相同的問題。

A君：不懂？我媽有事先提醒我說，你說話有時會讓人聽不懂，真的，聽不懂！！

我：ㄜ！（瞄了朋友一眼）！好吧！我這樣說，你們工廠有很多台機器對吧！

A君：對。

我：這些機台各自負責一部分加工工作對吧！

A君：對，有點上下游的這種關係！

我：這些機台的個別產能都不一樣，對吧！

A君：對，我們還沒有做到完全一貫自動化生產，所以是由很多上下游機台都完成後，產品才算完成，否則就只是半成品。

我：你的半成品會經常卡在某些機台前面對吧？

A君：對，某些產能較低的機台無法即時消化，所以就會有一堆半成品等著它加工。

我：既然這樣，為何前面的機台還要拼命生產？

A君：當然，難道要前面的製程都停機？（不敢置信我的說法）

我：你知道「瓶頸」這玩意嗎？

A君：當然！

先改變對現象的「看法」

我：我們往往根據事情的表象來判斷，並且認同這些事物為真實的，我們就會把自己困在裡頭而不自知，其實，真正在運作的，是這些事物背後的觀念，也就是你所抱持的觀念。

A君：ㄜ！不懂！（抓抓頭）

我：這麼說好了。A製程產能100單位、B產能60單位、C產能90單位。你的產品就經過這三個製程就完成了，可以嗎？

A君：可以。

我：假設一切都沒問題，工廠每天可以完成多少單位？

A君：60單位。

我：如你目前的作法，你讓A製程產能滿載生產100單位，請問，工廠每天可以完成多少單位？

A君：ㄜ！60單位。

我：剩下40單位在哪？

A君：B機台旁邊。但，明天就可以加工了阿，怎可能只要A生產剛剛好的60單位？要是A故障怎麼辦？你知道嗎，工廠每分每秒都會發生意想不到的事情，你絕不可能生產剛剛好的60單位。

我：明天可以加工？但你明天又會塞給B機台100單位不是嗎？還有，你難道不能只多一些就好，沒必要60，但也沒必要100，不是嗎？

A君：ㄜ！

我：假設70單位，A機台完成後，就不應再塞工單了，對嗎？假設老闆不會罵你，而且你工廠產出依然是60單位，對吧，因為B製程頂多消化60單位。

A君：好像是吧！

我：請問，這時A機台的員工有事做嗎？他的利用率沒有100%！機台也沒有100%！

A君：沒有事情做。

我：你看，我在沒有降低整個工廠的產出的前提下，跑出閒置人力、閒置產能了！你說，怎會沒有多餘的人力呢？而且C製程產能90單位，在完成B製程的60單位後，他也沒事做了，怎會沒有多餘人力呢？注意，我工廠的『成品產出』並沒有掉下來喔！

A君：這......但A跟C機台及員工閒置阿！！

你經歷的，只是你的內在觀念的顯化

我：你跟你老闆的觀念是：『員工不可以沒事做，只要沒事，就是浪費、是損失，所以一定要找事情給員工做』。機器也適用這個觀念。這一個觀念存在你們心中，存在你們潛意識之中，它默默的影響了你們的決策及管理方式。你為了這個，甚至應該還會有其他管控的手段，如加裝監視器、寫工作日誌、設定個人績效或機台績效、每週或每月的分析報表等等。

A君：我沒這樣想過這些事情！

我：要意識到是你自己造成這些問題與困境的，也是你自己可以決定是否把觀念提升至更高的層次，你才是這一切的原因。

你可曾想過，如果B製程產能這麼重要，它如果只有50個產出，整工廠的產出就會只剩下50個，就算A製程生產100個都沒有用。那代表B製程的產能絕對不能浪費對吧！

A君：對，當然！

我：既然這樣，我想，B製程員工應該8點姍姍來遲，然後東摸西摸到8點20分，中午會準備吃飯，所以11點50分就開始休息吃飯、下午又摸到1點10分才開始上工。然後下午4點50分就準備下班。這樣說有太過份嗎？

A君：沒有，而且有時故障還要停機個老半天、零件來了也要等師傅修完其他的機台才來修、不然就是B製程工人跑去做其他事，等他回來開機。

我：既然這樣，你的B製程有可能生產到60單位嗎？如果這些事情發生在A製程，它頂多從原本可以生產100單位，降低到85單位，而B製程一切順利依然可以生產60單位。發現了嗎？你的整間工廠，依然可以產出60單位成品。

可是，如果是發生在B製程，使得產能從60單位降為50單位。而AC產能都沒變，工廠可以產出多少？

A君：50單位！怎會這樣！一樣的問題，發生在不同的製程，居然會產生如此不同的結果？

我：告訴我，你工廠的瓶頸機台，有沒有發生上述所說的那些情形？

A君：有，老實說，還要更多！

我：所以，每個員工都很忙，真的代表管理得很好嗎？每個機台都生產個不停，代表有效率嗎？把每一個員工、每一機台的產能都壓榨到一滴不剩的管理觀念，讓每位員工的績效100%、每機台稼動率100%，就代表這是一間有效率的工廠嗎？你們倉庫堆滿商品，而這些商品不就是你們的機器、員工生產出來的。結果這些商品現在躺在倉庫裡，這些商品不就是代表產能？工廠利用有限產能製造一堆商品，放在倉庫裡，然後又嚷嚷說產能不足？如果真的不足，怎還會有多餘產能來生產多餘產品放在倉庫中？

A君：...........

我：如果B製程的產能完全沒有被浪費掉、如果B製程生產的商品完全都出貨而不是堆到倉庫中，你有算過會替公司增加多少營收嗎？

A君：沒有，但我想，會是很驚人的數字！

我：這些增加的營收，是需要擴建廠房倉庫、增聘更多人手、購買更多機台嗎？

A君：看起來沒有，只是調整一些作法而已！

我：「只是」！我聽到你說「只是」！那為何你之前一直不做？你剛剛一開始說的時候，可是認為管理的還不錯喔！

盲目的追求個別效率、瘋狂的執著於KPI，老是站在一個部門去思考問題，容易讓你陷入見樹不見林的迷思之中。公司運作到了一個程度，你原先的管理手法不但不會有幫助，反而會增加更多問題，因為，它需要不同的運作模式。但，如果你不知道有所謂新的運作模式，你自然無法運用新的管理手法。你面對的，不是問題，而是「觀念」！

朋友：好啦好啦，不要這麼嚴肅啦！大過年的，幹麻討論這麼嚴肅的議題！

我思考著，雖然我被迫離職失業，但不代表這樣的人就是失敗、就是沒能力！而那些顧問、高階主管、不可一世自以為是皇帝的老闆，就代表高人一等！我想起幾年前，一間高檔牛排連鎖店的老闆，在打響知名度後，就不可一世。到處演講、出書、接受專訪，宣揚自己的經營理念、管理手法。但如今安在？這些老闆總以為他的成功是自己努力得來的、是應當的。但，比他努力的人多得是、比他有才情的人多得是，但這不代表就會成功！對我來說，成功有一定的偶然性，需要很多條件的配合，當然自己努力不可少，但，太高估自己的重要性，便是種下未來失敗的因。比如今天的例子，公司的營收，主要是由少數瓶頸製程來決定，而非整條生產線。所以追求整條生產線的機器與人員，效率都要百分之百，這是一種迷思，但，這又是誰造成的呢？

今天對年輕人說的話，也的確苛了一點！抱歉了！

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高速公路塞車啟示

 阿郎撰寫

又快過年了，大家興高采烈的迎接即將到來的連續假日，但這一切對我來說，顯得陌生。我因緣際會下離開了職場，同一時間，朋友快樂的去旅行、有些迎接轉職、有些則是高升加薪。我們好似在同一地方，但我們的存在狀態，卻是完全不在同一個頻率上。面對同一個社會實相，我們居然可以有如此不同的感受，顯然，我們是活在不同的流動中。

我正在前往某地的路上，安坐在朋友的車內，看著車流不斷增加，行車速度不斷減慢。沉浸在剛才的思緒中，被朋友的一句三字經喚回現實。「這下好了，動彈不得，現在被卡在高速公路上了」。一時間，車上4人，你一句我一句的調侃著高公局的一些管制措施，但我被朋友一些討論觸動了心弦。

高速公路的前世今生

A：高公局做了很多改善措施，若跟以前的情形相比，其實進步很多了。

B：有嗎？塞成這樣叫進步？我怎麼不知道他做了什麼改善？

A：以前，有車的人算是少數，所以就高速公路的承載量來說，基本上都很順暢。但後來有車的人變多了，一到上下班及假日時段，就會一下子湧進大量的車潮，使得車速變慢甚至不會動。

B：是阿，以前甚至塞到可以在高速公路上下車做運動順便尿尿咧！

A：對阿，那是因為大家都是從繳費亭開始回堵，為了繳費，每一輛車都得要停下來繳錢。

C：我有印象，後來好像實施南北調撥車道來舒緩。

B：對，原本用現金繳費，後來變成回數票，那時大家的車上總有一本回數票。

A：是的，從現金變成回數票，就不需要找零錢，縮短大家停下來的時間。

B：以前有許多路段是二線道，後來都拓寬成三線道，這樣本來三線進入二線道時，會發生的塞車狀態好像也就不見了！

A：對阿，二線轉三線沒問題，但三線轉二線時，就會有一堆車塞在銜接處。

C：我記得以前很會塞車的地方，還有下交流道的地方，經常回堵，甚至影響到了其他線道的車輛。

A：對，後來開放路肩行駛。反正閒著也是閒著，開放讓車子行駛，回堵在交流道口的情形改善不少。

B：之後出現OBU裝置，車上有裝的人，不用停下車繳費，可以快速通過，回堵的情形更少，車流順暢改善很多。

A：是阿，接著就是這幾年的ETC收費系統，容許車子速度比當初的OBU更快，幾乎沒有減速就可以通過。

B：對阿，最後乾脆連收費亭都拆掉了，一了百了，一堆收費員失業，當時引起不少風波。

A：後來高公局為了對尖峰時段做管控，設計了匝道管制，減緩進來高速公路的車輛頻率，讓下交流道的車輛可以等於進高速公路的車輛，形成一種動態平衡。好像打點滴時，一滴一滴的慢慢滴。

B：對阿，之後更狠，頒布高乘載管制措施，直接打掉一些不滿4人的車輛進入，搭配匝道管制後，下交流道的車輛就多於進交流道的車輛。整條高速公路的流動更順暢了。

C：這樣一說，那夜間不收費也是囉！把尖峰車潮導引到夜間去，讓白天的車輛更少，就不會通通擠在一塊了。

B：那我還有一例，就是高架道路。它幾乎可以說是一條專用道路，好像高鐵也有這種班次。上下出入口很少，對於那些不需要途中上下交流道的車輛來說，完全不受其他車輛的影響，可以說是暢行無阻。

這些朋友還真是博學多聞，我讚嘆著，而車內的對話也還在繼續。

如果高速公路是一條生產線

如果你是一個廠長，負責掌管生產進度的人，那麼這些因應高速公路塞車，而採行的改善措施，你是否會有一絲熟悉？

每一輛車所要下的交流道不同，你也無法預估現在進高速公路的這一輛車想要在哪一個交流道下去。如果每一輛車代表一個產品，每一個交流道代表製程的最末端，下了交流道，就代表「營收」。所以，讓每一輛車可以最大量、最快速的下交流道，代表這條生產線的貢獻營收。

• 塞車代表損失

我明明只要一站就可以下交流道，但卻與其他北上車輛塞在嘉義，原本20分鐘的路程，硬是拉長到40分鐘。這中間的時間損耗、油錢損耗、司機僱用費用等等，通通延長了一倍時間才能轉成收入。所以，塞車時間代表產線損耗的時間，也代表企業實現營收時間的損失，

• 改善由減少浪費開始

看看高公局的改善方式，並非看到塞車，就以為產能不足，然後整天想著新建產線、擴充產能！不，他們的作法是「減少浪費」，如同精實管理中的「七大浪費」般。當我們塞在路上，便是屬於「等待的浪費」。在產線上，隨處可見半成品或成品躺在待處理區或倉庫，一躺就是好幾個月。但管理者對於這些浪費，可以說是麻木不仁、視而不見，他們眼中只看到員工閒閒沒事幹，就忙著叫主管派工作給他們做。如同明明已經很塞車，還不斷放車子進到高速公路一樣。

• 移除會「降低流暢性」的阻礙

從回數票、改三線道、開放路肩行駛、OBU設置、ETC、拆除收費亭，這些改善措施，它們的主要目的，就是把那些會降低車速的阻礙，一個一個移除掉，他們不是建設新的，而是移除不合時宜的、會阻礙的。在公司產線上，這種「等待處理」的狀況實在太多了。若能一一改善，那麼整個產線的流暢度，就會像高速公路般的流暢，而不會像打結的童子軍繩，一節一節的結凸在那邊，躺在每個機器旁邊。

• 限制過度的投入

生管一接到業務的訂單，馬上轉成製令單，就急著丟到生產線去。他們認為越早投入生產，產品就可以越快完工。這是常識，但真是這樣嗎？如果沒有採取匝道管制、高乘載管制，而是像生管一樣，急忙讓更多車輛開上高速公路，你真的認為他們會更快到達目的地？同時，其他車輛也都可以同樣快速到達目的地？老天，看看擺在你眼前的高速公路的事實吧！那是不可能的，不然我們現在怎會塞在這裡？20分鐘的路程，都已經過了40分鐘了，尿都要憋不住了，還越快到達咧！

你必須限制工單進入生產線的速度及數量，如果有總量管制，出一張工單，再入一張工單，這樣的話，讓投入等於出庫的速度，那麼就可以讓在產線中的工單，不會因為過度擁擠而動彈不得；或者，也不會讓成品躺在倉庫，然後放到呆滯過期，最後帳面上打掉，裝作沒有看見！

改善的兩種方向

在我眼中，改善其實是有兩個方向的。一是增加正面、第二則是減少負面。

多數公司的改善，都只知道增加正面。只想要建制更多管理規章制度、設置更多KPI、張貼更多標語海報、舉辦更多活動、增加更多管控點、更多分析報表、更大的倉庫、更多的產線、讓員工學會更多技巧、兼任更多事務....。這種勞民傷財的管理手法，除了滿足管理者自我的虛榮之外，只會讓基層員工在私底下，有罵老闆白痴、無能、自以為很懂的茶餘飯後的笑話題材，真正的效果，實在很少。然後一段時間，老闆又會再找一批空降人員，再玩一次，然後員工就是陪玩家家酒罷了。

但減少負面效應，是花費更少成本、成效更快、又不勞民傷財的另外一條道路。只是我不懂的是，為何這些自以為高高在上的老闆們，很少會採用就是了！我想最有可能的是，「有錢人跟我想的不一樣」！

塞吧！反正我目前時間多得是，只是，尿急該怎麼辦！！

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老人家的「按件計酬」

 阿郎撰寫

無所事事的在家裡遊蕩，冷冽的空氣，把家變成了冰庫。實在太冷了，心裡嘀咕著。念頭一轉，拿著自己釘的板凳，到門外曬曬太陽吧！

住的地方是一個小巷弄，裡頭住的，多數都只剩下老人而已。他們打發時間的方式，就是拿一些工廠的小細活回來做，順便賺點吃飯錢。一箱一箱的半成品堆在家裡角落，這些老人家就整天做著小活，按件計酬。當然，你也不能做太慢，工廠的人也是會催的，而且會影響你下次可以拿的數量。

按件計酬的現象

• 雖然一開始是為了打發無聊，但既然是按件計酬，它會在無形中，讓人越做越快、越坐越久，就是為了拼多一點的數量，可以多一些錢。
• 既然要拼數量，那麼在正常情形下，品質便會有折損，因為大家只重視「數量」不重視「質量」。
• 累積一定數量才會繳交給工廠，這代表整條生產線上的半成品數量非常大、製程間的移轉速度慢，也就代表從原料投入到最終產出間的時程，被拖的很長；資金積壓在半成品的比重就會比較高。
• 在工廠完成製程並交貨給客戶的時間，應該會大於發錢給老人家的間距，代表公司的資金收回速度是緩慢的。
• 沒有工廠的人在監督，這些老人依然從一大早就拼到晚，肯定不會偷懶，因為生產數量直接與他的薪水掛勾。

現象背後的運作盲點

算是無聊吧，看著這些老人工作，我居然坐了快2個小時！還真是容易打發時間。索性，拿起了紙筆，想起了工廠管理這檔事：

• 「人」的閒置 vs 「物」的閒置

管理者最見不得的，就是看到員工沒事做，這是過得太爽、浪費成本、管理鬆散的象徵。嗯，好像有點道理。但，這一堆又一堆的「半成品」放在這，跟「人」閒在那，那個比較嚴重？我想，開公司就是要賺錢的，而賺錢的要件之一，就是「出貨」，而不是「出人」，若不是為了出「貨」，可能不會請「人」。為了賺錢，按常理，公司應該更重視「商品」閒置在那的問題，但，為何管理者眼中，只看到「人」閒置，卻看不見「物」的閒置？

• 數量至上，效率至上

KPI，喔，My God！我真的痛恨「KPI」這個詞！以前從多少間公司的管理者嘴中，不停的聽到各式各樣的「KPI」，好像公司不賺錢，都是因為「缺少」設計KPI一般。我始終不懂這玩意！各單位拼命衝數量，每個單位的KPI都好到不行，但為何還是一堆逾期訂單？為何還是缺貨缺料？效率都已經這麼高了！阿，我知道了，一定是產能不夠、倉庫空間不夠，那來購買機器、擴充廠房、擴充倉庫好了！真的這樣嗎？

挑戰觀念一：一昧效率高就真的好嗎？

舉個簡單例子。A製程生產100個單位，代表公司可以出貨100個單位嗎？生管怕B製程沒事幹，所以要他們生產200個單位，那代表公司可以出貨200個單位嗎？假設兩個單位產能是200個單位，那代表B製程的效率是100%，比A的50%好太多了，B單位主管真是好棒棒！

如果，C製程產能是50個，而製程順序是A-B-C，那公司最多可以出貨幾個？100？200？還是50？廢話，當然50個，代表C製程是瓶頸。那為了不想看到員工沒事做，B製程所多生產的150個怎麼辦？這些半成品就是「閒置」不是嗎？結果這居然是為了不想員工「閒置」而搞出來的。B製程這樣的產能利用率100%，真的值得鼓勵嗎？

挑戰觀念二：個別部門KPI

好，那你這樣說，我讓B製程只生產50個，總可以了吧，這樣就不會有一堆半成品在等待加工了吧！

當然，但你的產能利用率只有25%，如果你是老闆，你會不會把B製程主管釘到牆壁上射飛鏢！KPI只有25%！而如果你是B製程主管，為了不被老闆在你身上射飛鏢，你當然只能選擇衝刺自己單位的績效衡量指標。沒辦法，公司就是這樣衡量我的價值阿！公司請我來，不就是要我提高單位績效的嗎？我創造了被利用的價值，我真棒！但，真的嗎？

挑戰觀念三：公司只是各部門加起來嗎？

業務部+財會+生產+採購+管理+...，合起來就是公司了，對嗎！手+腳+頭+身體+各器官。合起來就是「我」了，對嗎？怎麼想都不對！

這些看得見的器官當然重要，但「我」之所以能順暢運作，是還有很多看不見的力量在運作著。這些貫通全身體的血液、肌肉、血管、細胞、養分等，是要歸屬在手、腳、還是身體？肝難道可以選擇只處理心臟的廢物而不處理胃的廢物嗎？這些到處流竄、彼此相互支援、相互影響的力量，就如同部門之間相互影響、支援、上下游作業等等的關係總和。

當KPI追求個別部門、個別製程、個人效益時，你等於無視這些看不見的力量的重要性，你把公司拆成個別部門的總和，而不是一個「整體」！難道你會因為「胃」在忙著消化食物當下，卻因「手」沒有事情做，而去責備「手」閒置嗎？

小結

慘了，我撞牆了，且我真該死，我怎麼可以挑戰多數主管都擁抱的KPI呢？我居然這樣指責「效率」的不是？這個兩相矛盾的地方，又該怎樣解開呢？唉，還是曬我的太陽吧！

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7-11教我的存貨管理

 阿郎撰寫

近日離開職場，突然之間多了好多時間，人清了、心也靜了。悠哉的散步到附近的小7，看著每天一次的補貨車人員，推著推車，將補貨的商品送進超商的小倉庫中。俐落的作業流程，真是有效率阿，我驚嘆著！這麼一間小小的店舖，所有商品的週轉率高的嚇人，營業額肯定也高的嚇人吧。但奇怪的是，卻鮮少出現缺貨的情形。我啜飲手中的飲料，拿起手機，饒富趣味的思索著這些現象：

1.員工人數很精簡

2.小小的店面

3.擁擠的商品陳列架

4.種類多到嚇人的商品

5.每一種類商品少的可憐的存貨數量

6.小小的儲存倉庫

這種條件若放在多數的公司，肯定虧錢。所以，為了賺錢，多數的公司會怎做？

1.大量專業分工的員工

2.大大的倉儲空間

3.滿滿的庫存

4.每一商品囤積很大的一定數量

5.每次生產就是大批量的生產，以降低單位成本

6.設置一大堆的KPI

咦，怎會與超商的狀況，完全相反了呢？這下，有趣了！

現行的倉庫管理模式

不行，這太有趣了，閒著也是閒著，老子現在有的是時間，反正也沒工作。急忙的衝回家，打開電腦，列出幾項我所知道的倉庫管理模式：

• 依據銷售預測來準備庫存
• 設定安全庫存區間，一到最低安全存量，便啟動採購補貨
• 怕缺貨，所以增加庫存。
• 要降低單位採購成本，所以加大每次採購數量
• 為減少運費，所以每一次運送時，最好都塞滿貨車，並降低配送的頻率

嗯，很多公司把「降低採購成本」當成一項KPI來衡量。唉，採購跟廠商說好，故意預留議價空間，這樣每一次都可以議價成功，既可以達成公司的KPI，廠商也得到訂單，大家都開心，訂這種KPI真是無趣。

再看一下這幾項管理模式，嗯嗯，有趣的一幅畫就在我眼前展開了。

普遍性的現象

• 以前有幫公司做過財測，銷售預測是其中必備的基本假設之一。但，我印象中，很少有準過。啊，我真蠢，「預測」這兩個字，不就代表不準嗎？我怎會這麼傻這麼天真的認為「它應該準」呢？這就糟了，如果預測不準，那麼根據預測而準備的庫存，又能準到哪去？
• 難怪公司的庫存，不是缺貨就是囤積太多。更扯的是，兩種現象是同時存在的。需要的貨總是短缺、不需要的卻一大堆庫存。
• 寧願有多餘的庫存，也不可以缺貨，因為會被老闆釘到牆壁上。我常聽到因為缺貨被老闆責罵，卻鮮少聽到存貨太多被飆罵的，頂多念一念而已。我想，那是因為大家認為缺貨造成的傷害，比庫存過多還大吧！
• 「安全庫存區間」的設置。當庫存水位低到最低時，就會下採購單補貨。但，這些安全庫存標準並不是經常變更。怪異的是，如果真有貨過多，為何沒有馬上發現馬上處理？為何都是等很長時間後，才會打掉認列損失？且既然有設置安全庫存，為何還會缺貨？

7-11的補貨觀察

供應商生產 -供應商倉庫 - 物流中心 - 補貨車 - 小倉庫 - 陳列架 - 顧客

這是小7的大致物流節點。

• 這一個顧客會買什麼商品？：無法預測。
• 商品賣不好怎處理？下架
• 商品暢銷怎處理？多排一些位置
• 店員每天補貨幾次：好像四次，不確定。
• 每次補多少數量？：白天班補大夜賣出的量、大夜補日班賣出的量。
• 小倉庫多久補一次？：好像一天一次吧。
• 物流中心多久補一次？：不知道，我猜也是一天一次吧。
• 供應商多久生產一次？：不知道
• 供應商每次生產多少量？不知道

我的疑惑

• 為什麼一樣無法預測市場，超商缺貨的情形會比較少？囤積的情形也比較少？
• 為什麼存貨這麼少，不會發生缺貨？
• 為什麼補貨次數這麼頻繁？
• 為什麼每次補貨數量這麼少？
• 為何商品週轉率這麼高？

答案原來這麼明顯

最準的預測是怎樣的？以市場實際狀況來反應。

最佳的安全庫存量是多少？以市場的實際狀況來反應。

哪裡最貼近市場？陳列架的即時銷售狀況。

當貼近市場時，預測最準，猜錯的機率最低。若以此點來推論，小7的行為就非常明朗了。

• POS系統的即時銷售狀況：每一間小7的即時銷售品項及數量，透過POS系統，可以頻繁的回饋給公司。
• 賣多少就補多少：不去猜測市場需求後，補貨的數量等於上一個班別的銷售數量。
• 降低庫存的波動幅度：透過頻繁的補貨，補的貨都是有賣掉的數量，都是有需求的，不會太多也不會太少。如此一來，從市場端到物流中心整條環鏈的商品，其週轉率都可以維持在高水準狀況，整個庫存水位不會一下太高一下又太低。
• 動態調整商品：如果商品多日都沒有銷售，店長會下架並由物流車送往其他有需要的店舖，這透過固定時間的補貨車來回穿梭，正好起到了在對的地點販賣對的商品的效果。這種頻繁的運送，不但不會造成運費的浪費，反而減少缺貨造成的損失，以及囤積過多造成的呆滯損失。

改變觀念即可創造營收

上述作法看起來沒有什麼，也很合理，但仔細一想，它到底特別在哪裡？仔細一想，實在太令人吃驚了！

• 不再塞貨給下游

我發現這是一個創新的觀點，顛覆了一般傳統的做法。供應商不塞貨，而是由零售店拉貨。由「塞貨」轉移到「拉貨」，而數量則是由實際市場來決定。透過少批量補貨加上高頻率的補貨，完美的配合在一起。

• 補貨依據是「時間」而非「數量」

一般補貨時機是當庫存數量低到安全庫存低水位時啟動，但這裡是「定時」每日補貨。透過頻繁的補貨，除了更貼近市場實際狀況外，庫存數量就算降低到一定水準，也不會造成缺貨；同時頻繁的補貨，也滿足快速動態調整商品項目的需求，更貼近當下市場的真正需求，妙阿！

這已經顛覆以往大家所認知：「缺貨就是因為庫存太少」的傳統觀點。所以以往要解決缺貨，最常被提出的解套方法就是「增加庫存」，但就算增加庫存，缺貨情形依然頻繁發生。若有人直接跟你說：要解決缺貨問題，就要減少庫存，你會相信嗎？

啊，我醉了！

系列文章：

• 7-11教我的存貨管理
• 老人家的「按件計酬」
• 高速公路塞車啟示
• 管理者思維的顯化
• 從過去的工作，我學到了什麼？(一)流程

出離職場

 阿郎撰寫

近日因緣際會下，離開了職場，走出俗事之外。在離開公司的那一天晚上，作了一個夢。

晚上作夢夢到公司老闆。他坐在中間，臉色紅潤，嘴裡嚼著檳榔、嘴角又叼了根煙，臉上露出詭異的笑容，並且那眼神，充滿操控、主宰、玩弄他人的輕蔑。

他的四周坐著他的員工，而從每一位員工身上，延伸出一條管子，連結到這位老闆身上。

我看到他正在吸食每位員工身上的能量，而為了不讓這些「食物」跑掉，他用金錢圈養這些員工，這些員工為了金錢而留了下來。員工成了他飼養的動物，也成了他飽食一餐的食物來源。

他透過精神霸凌入侵員工的能量疆界，因而激發出員工的恐懼情緒，他再吸食員工身上的恐懼能量來強大他自己。他臉上的詭異笑容及目光就是這樣來的。此時，我看見他肉體裡，隱身著「蜥蜴人」的樣貌，以吸食人的精神能量，尤其是恐懼能量為食物的一種物種。

那輕蔑的眼神，恣意的玩弄員工的忠誠。在這樣場域中，我看見每位員工逐漸變得馴服、畏懼，同時也變得虛弱，我想起「待宰羔羊」一詞。每位員工不敢反抗、畏首畏尾，害怕被老闆召見，又離不開老闆提供的薪資，一日復一日。

我醒了，不是嚇醒，而是清清楚楚、明明白白的甦醒，平靜而無有恐怖的清醒。

一花一世界，一草一天堂

阿郎撰寫

我近來，喜歡探討職場上所發生的一切，而非虛無飄渺的神、開悟、靈性、看開等等，因為生活很「真實」，它是最貼近我們一般人的「真實」。

每一間公司，都有其完全獨特又獨立的營運環境、規章制度、人員組成。對我來說，他就像一個獨立的「泡泡」，每一間公司都是各自的一顆泡泡，它是一個獨立的世界。

當我在這一間公司工作，我遇到的，是屬於這一間公司專有的經營文化。當我轉換工作到另一間公司時，我又會再度遇到另一種經營文化。每一間公司的老闆，都如同泡泡中的「總統」，換了公司，就如同換個一個國家生活般。

職場也像是一個大棋盤，老闆或高層少數人是幕後下棋操盤之人，我們都是棋盤上的棋子，任何調動，皆由下棋者操控。這無關公平或不公平、合理或不合理、這樣比較好或那樣比較好等評論，老闆(皇帝)心中自有他的一把尺。

在棋盤上，我怎麼可能「贏」？我得到老懶的重視，而壓過其他人，我以為我「贏了」，但，一切都在老闆的一念之間，我何來的「贏」？個別的棋子何來的贏？

有些看法可以幫助我在職場一條道路上，可以少受內心掙扎與折磨。每一次的痛苦，都刺激我以另一種不同的眼光，來重新看待眼前的事情。我們都會經歷成功、也經歷挫敗，但我依然是「我」。我是否真的有增減半分？當然在過程中，我們都很痛苦，但我們之所以難過痛苦，是否是因為「內心過不去」呢？還是「身體」過不去？

眼睛睜開，時間便繼續往前。再難熬的情境，我們怎麼躲都避不了。身體直挺挺的穿過時間，毫無困難，但內心呢？讓我們痛苦的，顯然不是情境，而是內心怎麼看、怎麼想眼前之事。

我們是公司的過客

阿郎撰寫

職場，聽說是修煉場。衝突、不滿、委屈、憤怒、隱忍、算計、詛咒，貪瞋癡慢疑，毫無遺漏。難道，我只能在這樣的環境中，載浮載沉？那些開悟者為何都沒有長期在職場？甚至完全沒有進職場？他們說的那些理論，是否過於虛無飄渺？

眾多企業的壽命，超過50年以上的數量，寥寥可數。換句話說，我所待的企業壽命，甚至都比我的壽命短。換句話說，我只是這間企業的過客、是這個職位的過客。說白的，就是「客人」，老闆是這間企業的主人。

主人、客人的分別是很大的、也是我所熟悉的場景。主人會請一些人來，這次包含了我。這些客人當中，有些人我喜歡、有些人我不喜歡，主人也會有自己的喜好。

主人要對哪一個客人好，是他的自由與權力，我管得著嗎？

客人要對主人怎樣的巴結，是他的自由與權力，我管得著嗎？

我是個客人，會待上一段時間，時間一到，該走的就會離開。或者，我還沒有要走，但企業壽命終了，我依然得離開，畢竟企業壽命比我短。

客人的本分是什麽？如果主人請我幫忙做一些事情，那身為客人，便盡力盡責的做好主人家委辦的事情，如同食客般。而在組織內的爭鬥、算計、不滿、爭寵，如果你了解你「客人」身份的意義、如果你了解我們是主人家的過客的意涵，那麽，你會雲淡風輕的看待。

如果你是外星人，你對於地球上視為珍寶而爭奪不休的金錢，視為糞土，那麽你不會委屈自己。如果皇帝擁有的天下，卻不是你要的，那麼，就算皇帝來到你面前，你也只會將他視為一般人而已。所以關鍵點是：我要什麼？

再來個毛毛蟲與蝴蝶。如果蝴蝶再次來到那曾經孕育它生命之地，真的與其他地方會有所不同嗎？他曾經追求的公平正義，如今安在？

主人家的一切，都是主人的，沒有一樣是我的。誰重要、誰不重要，都只在老闆的一念之間。這裡發生的一切，要看你是不是主角而定。如果你只是配角，你當然不會有主角的那種際遇，甚至你的命運會很悲慘，以延續主角之後命運的鋪排做準備。但，這主人家的事，輪得到你來說三道四嗎？如果不滿主人家的安排，隨時可自行離去，不是嗎？這是主人家的地盤。

所以，如果有要離開，你想要以怎樣的姿態離開？我想，我會以「客人」的姿態離開。雲淡風輕、超然、淡然的灑脫，微笑離去並前往自己的下一站。

你真的沒那麼重要

阿郎撰寫

職場上，我們會遇到一些強勢、不可一世的人，跟他們相處，是一件苦差事。有時，我們自己便是口中那種人而不自知，但，為什麼會這樣？

當我們辛苦努力、經歷一些事情、有了不少經驗後，我們會看重自己這些經驗，也認為這些對他人、對公司會很有用，所以，他人或公司也應該看重我的意見、我的建議、認同我的作法。我們擁有這些經驗，所以我們會覺得自己很重要。

漸漸的，別人都喜歡來問我們的意見，我們也參與許多高階人員的會談，我們好似擁有了一些他人不知道的資訊，我們將自己捧上了天，以為別人都應該重視我、應該仰望我。

日子一天天再過，他人忙碌於自己的日常工作，始終沒有抬起頭來仰望我。對此，我咆嘯、我憤怒不滿、我覺得不被尊重。但這些怒吼，並沒有響徹雲霄，反而只像馬路上的車聲，一下子就復歸寧靜，彷彿什麼事都沒有發生過。

原來，「我沒有那麼重要」。隨著時間滴答流逝，這個世界依然以它的步調，繼續運轉前進，他人依然隨順他的命運，在生活中打拼。而我則停留在自己想像的天上，繼續咆嘯。

別人認同的戒斷

阿郎撰寫

職場上，我們經常會處在一種狀態：渴望上層的關注、上層的認同、尊重與重視。這一份渴望，驅使我們不斷盡力求表現，並在其中經歷沮喪、失望。當另一個人更受主管賞識，並且得到眾人眼光時，我們對那人會感到憤怒、不滿、挑剃他、批評他，並對上層的決定感到失望，進而鄙視上層識人的能力。更進一步的，會不想要配合這位主管、不想搭理這位主管，甚至希望這個單位出大事，來證明那一個人的能力真的是不好，是你主管沒有眼光，最好是回過頭來請你幫忙處理問題。

這應該是非常常見的職場生存戲碼。忌妒之心已經在心中萌芽，對於相關人，我們已經無法真正客觀的觀察。報復心態已經佔據主位，我們整個人會傾向批判立場，好像一顆炸彈般，動不動就自我引爆。

自我價值、肯定、尊重、重視，這些事物，我們都以為需要別人給予，才能證明我們擁有。但其實還有另一個方法，就是給予別人，這樣你更能「親身經歷」你早已擁有的這些價值。

當他人做得好，真誠的給予他人讚美與認同，你便可以證明你真的不需要「別人的」認同，因你擁有「自己的」，且那是源源不絕的，不像別人給予的那種時有時無的肯定。主管不認同你的表現不代表你沒有「重視」的力量，當你對別人的表現給予讚美時，它就從你身上流出。

自身的力量，需要我自己，由內而外展露表現時才能經驗它。我們的確就像是坐在寶藏上的乞丐，我們不知道我們內在已有的，卻不斷向外在的某人，苦苦的乞討。

遺失的美好

阿郎撰寫

公司一位副總退休了，一個月之後，我發現公司裡，幾乎聽不到有人會再提起這個人的名子。

職場上都是短暫而善變的，來來去去的人、來來去去的事物、來來去去的合作與攻擊、來來去去的職稱、工作責任與職場友誼。

如這位副總，公司的人很快就遺忘了他、很快就習慣沒有他，也不再會有人談論他、找他幫忙。每個人繼續面對每日的生活，忙著應付每日工作上的要求。現在火紅的人，在不久的將來，也不會有誰會記得。你所痛恨的人也終將走入歷史，不論他現在如何盛氣凌人。有人因勢而起，但沒人保證睡一覺起來，你的職位、權力是否還存在。

生活中的困難不少，令人沮喪。

但生活中令人欣喜的部份也很多，卻被人忽視與遺忘。

讓我們慢慢的找回那遺失的美好，用他來填滿生活。

命裡有時終須有，命中無時莫強求

阿郎撰寫

在工作上多年，有些人都已身為某個單位的主管，每天努力的堅守自己的崗位，這的確得來不易，不是嗎？

你可曾想過，如果有一天你的部屬不再需要你，縱使他有問題，他寧願向其他單位的主管商量，也不願向你透露。你會有何感受？

你可曾想過，如果有一天你的主管不再需要你，縱使他要交辦事情，他寧願直接給你的部屬，也不願向你透露。你會有何感受？

如果有一天，你突然覺得自己在辦公室，好似變成一個外人。辦公室發生的事，好像都不再需要你出意見、也不想聽你的意見。你會有何感受？

如果有一天，你突然覺得在辦公室中，每個人都有工作忙，而你卻被晾在一旁，好似一個可有可無之人。你會有何感受？

你渴望再往上，但偏偏公司升的是別人，甚至還是你的部屬。你會有何感受？

你突然覺得自己沒有價值了，你覺得沒有什麼事情是你可以掌控的。你渴望被看見被重視，但沒人在乎你。你渴望出一點意見，但沒人願意傾聽你。你在辦公室坐如針氈，深怕老闆來問你：你在忙什麼？

「完全的掌控」是100分，而這是永遠不會達到的地步，所以，這種渴望本身就是以「減分」來呈現的。這是一個會「永遠失分」的願景，而這過程就會伴隨「永遠痛苦」來呈現。因為你總是無法完全掌控、總有人不喜歡你、總有人不甩你、總有人就是要跟你唱反調。

這會是你工作上的寫照嗎？有沒有可能是你未來的寫照？

我們該感謝有這身體

阿郎撰寫

如果沒有身體五感，我感受不到風，我感受不到擁抱，我感受不到疼痛，我感受不到體溫。這是這具身體獨有的。某人死了，她將無法感受到伴侶的擁抱，她將穿體而過，她只剩下記憶中，關於擁抱該有的感受。

你信這法門、他信那法門、他排斥這法門、他批評那法門。這些「法門」有何分別？何需信或不信？何需批評別人的信教呢？微微一笑，不做任何評論即是。我們只需留在屬於自身的航道上，若真有緣，他人自會對我們所行之道感到興趣，進而自願跟隨。何須勉強、何須說服他人？

這世界的一切，由此身體而生。沒有了這身體五官的連結，這世界對於我們來說，將好似不真實似的無感。五感，將我們牢牢的錨定在這層世界維度中，讓我們能夠與這層維度的世界進行交流與互動。

從過去的工作，我學到了什麼？( 五）一個整體概念

阿郎撰寫

這裡是麥噹噹，我為了回答自己向自己提出的問題：「從過去的工作，我學到了什麼」？我下班後在這裡渡過了一些時間，只為了寫幾篇這一系列的文章。我真心覺得這是一個不好回答的問題，我又不希望好像自我介紹般的將工作經歷一一寫上來。這一個問題由不同的人回答，會有各種型態的答案。也許你會回答一個很具體的技巧、會回答態度、會回答視野，或者，很難具體說出來。

• 各流程都是一部份組成

在我的觀念中，工作是生活的一個面向，不論在工作上花多少時間，那都是「我的」生命，所以如果我厭惡工作，那我生命的很大一個部份時間，都會是令人厭惡的，這樣我還剩多少時間？每個人的生命中，都有其痛苦的面向，有人是親子關係、有人是愛情部份、有人是金錢、有人是厭惡自己的個性等等。你是否很想切掉這些部份？很想殺這些時間？但是，刪掉一部份的你，還會是你嗎？

• 各流程匯流而成一個整體

這是第一點的反過來說。每一個部門都是公司的一個小流程、每一個製程都是整體的一項組成、每一個人都是整體的一小部份。但整體對個體來說，其實是一個迷宮。雖然我們一眼就可以看見整間公司，但我們只看見「可見的」部份，那流程、那目標、那驅動力是「不可見」的。

所以我們在做許多事情、許多決策、許多衡量時，只會依據「個別部門」、「個別製程」、「個人」來進行。同時，我們在做改善時，也是認為「個別」改善一分，「整體」就改善一分；個別效率加快一分，整體效率就加快一分。因為我們認為「個體加總等於整體」，我們認為將所有零件加總就等於一台車、將所有器官加總就等於一個人。我們忽略了一個人不是個別獨立器官的加總而已，這些器官是有相互影響的、零件是有相互影響的、製程是有相互影響的、流程是有相互影響的。

將個別單獨的流程或部門加總起來，就會等於公司。但真的嗎？我們在分析KPI或管理報表時，經常都是依據個別部門來分析、依據個別小孩來討論，顯然，我們相信這是真的。

• 部分改善的總和，往往小於整體改善

手臂瘦一公斤，整個人就瘦一公斤。但同樣的原理，A部門工作效率快一小時，公司整體流程就會快一小時嗎？A部門工作效率快一小時，代表節省一小時的成本效益，公司會增加一小時效益的利潤嗎？

會這樣問，是因為在自己過往待過公司的經驗中，經常遇到cost-down、經常聽到某部門主管讚美自己單位的工作效益、經常宣揚部門改善提案的件數等等。我經常在想，部門效益與公司利潤之間的相關性，每一個部門都會一樣嗎？每一個製程都會一樣嗎？每一個人都會一樣嗎？如果都一樣，那80/20法則顯然錯了。如果80/20法則是對的，那表示公司內部，有的單位就是比較重要、有些製程就是比較重要、有些人就是比較重要。那麼，重要人士說的話，肯定與一般員工說話的份量，有著很大的不同。做進行改善時，這道理也是同樣適用。

• 加入「時間」因素

我遇過一些企管顧問，當他們向一群主管說明公司所遇到問題、以及如何解決問題時，比較少會加入「時間」這個要素，好似眼前的問題是一個靜止不動的點。我們都知道「羅馬不是一天造成的」，當你看著它時，你只知道它當下的雄偉，你不會涉入它的過去、更不會去思考它的未來。

但若你深陷家人關係、愛情關係、金錢關係，你急著想解決這些問題，你的眼中不能只存有「現在的問題」。流程本身就隱含「時間」的因素，「過去」有它的成因、「未來」是你想看到的結果。流程不只是從這裡到那裡，它還包含從過去到未來、從出現到消失、從出生到死亡。你該不會認為你現在跟家人緊張的關係，跟「過去」無關吧！但這不代表為了要解決問題，所以要了解過去，而為了了解過去，所以要去催眠了解前世的點點滴滴，這有點過頭了。

• 小結

我們的情緒通常源自於所置身的組織或關係，我們都想採取行動來避免不想要的情緒或者培養想要的情緒，但這些行動經常都沒有成功。比如想改善親子關係，但經常失敗。常聽人說：用同一個方法，不會得到兩種不同的結果。為什麼？因為我們還沒有改變我們所置身的關係結構、我們還沒有改變我們的思考結構。

所以想一想這個很多人在做的行為：「正向思考」。

如果你本來就正向思考，你為何需要強迫自己接受「正向思考」呢？事實上，你這樣做，反而只是確認了你消極思考，但你希望自己正向思考，所以企圖對自己洗腦，要自己接受那個意念。

這樣做，你除了得到更多無力感、挫折感之外，你並不會更「正向」。

系列文章：

• 越忙、時間越少，你越該檢視工作
• 從過去的工作中，我學到了什麼？( 一 )流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(二）因果流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(三）滿足的過程

• 從過去的工作，我學到了什麼？(四）一種關係
• 從過去的工作，我學到了什麼？( 五）一個整體概念
• 7-11教我的存貨管理

從過去的工作，我學到了什麼？(四）一種關係

阿郎撰寫

職場上的人來來去去，有些人能力高人一等、有些毫無企圖心、有些圓融、有些難以溝通相處。你我都曾經離職、也曾經是某公司的「新人」、出生時是別人的兒女、之後是兒女的父母。不論你走在公司、走在家裡、走在百貨公司，我們都處在該地區的「流程」中。當我們進入該流程，我們便與該流程產生一種「關係」：聘僱關係、親子關係、老師學生關係、朋友關係、顧客關係。

• 關係中的各「角色」

組織中的經理、品管、會計、稽核、生產、幕僚、顧問。家庭中的父親、母親、兒女。教育體系中的老師、主任、守衛、同學。所有這些關係中，存在各式各樣的「角色」，它們各自負責某些「功能」、它們被期待某種「樣貌」、被期待有某些「表現」。被希望恰如其分的融入關係中，來為這份關係、為這個組織，帶來加分、帶來和諧快樂、帶來安定。

我們一天之中需要經歷多少中角色？我們能認出這些角色的樣貌嗎？我們能恰如其分的演出該角色嗎？

• 各角色中的「關係」

你的一天會經歷多種角色，但反過來，多個角色組成一個組織。組織中有眾多流程、流程中有眾多角色，各角色中的「關係」交錯複雜。上下關係、前後手關係、資深資淺關係、合作或敵對關係。這些關係同時拉扯各種流程的運行。

如何扮演這個角色，決定了這個「關係」的樣貌

• 角色有主配角、綠葉及路人之分

有位朋友向我抱怨他老闆不尊重他、不重視他、不重視他的工作。我曾經問過他一個問題：

「如果老闆不需要你的表演，他為什麼要給你舞台」？你渴望表演你會的，但觀眾不愛看你表演的，究竟是觀眾該檢討，還是你該檢討？你是你生命中的唯一主角，但不代表也是所有場合中的主角。

一份關係中，有些人的戲份比較重、有些則無足輕重。你在這很重要，不代表你在那也應該要重要。當你從「角色」看整體，你會容易過份放大自己、強調自己工作的重要性。但當你從整體看角色，你會有一種了然於胸的透徹。你會知道當收則收、該是小角色就會是小角色、該退場就退場。

而當你離開這一間公司，這裡的一切，就跟你沒有關係了，你的座位，幾天之內就會有人補上，公司內的群組，隔天就會有人加入。這就是職場、這就是生活，誰都不是無可取代，誰也沒那樣重要。事實上，這種輕重之分是必須存在的，沒有這種差別的存在，就不足以保障整體運作的順暢。如果公司每個人的權力都跟老闆一樣大，這組織如何運作？但這種差別是為了保障整體運作而存在的，它是為了這個前提才需要存在的。

• 拉高視野，看出自己的定位

處在角色中，你不會知道自己演的怎麼樣、或該怎麼演。但當你綜覽整個流程，你會看到這個角色的相對「位置」，同時也可以看到這個角色的「重要性」。

比如出貨這個流程中，會計應該扮演怎樣的角色？如果你只是以「會計」這個角色來分析，他需要符合會計原則、他要求內控表單、他要成本分析、他要異常說明等等等。當你將這角色的重要性拉的過高，你或許成全了會計的地位，但會降低整個出貨流程的流暢性。出貨流程的目的是什麼？當你以整個流程的角度來看會計，你會知道，你不該在這個流程中，過度的發揮會計的功能。會計不該是「主角」，也不該要求其他單位都要配合會計。這樣的概念適合各種角色，如父母親的角色。強勢的父母親是怎樣的情境？或許大家一想都會懂得。

在一個流程之中，任何一個構成要素，都有它特定的地位、作用和價值。這特定的地位、作用和價值，必須被約束在某特定的範圍之內的，不應該突破。過度強調局部效益，只會對整體造成反作用。

• 適度的相互配合

角色由「人」扮演，每一個人都是帶著他自身的過往經歷來扮演這個角色。當人過度執著過往經歷時，他的脾氣、他的做事風格、他的價值觀等，會滲透到他所扮演的角色中，這增添了彼此相處的困難度。當一個純粹的母親角色，夾雜著個人的過往經歷時，就會出現權威式母親、受害心理的母親、依賴式母親、要你報答的母親等等眾多行為。因此，雖然「流程」的設計完美，也會因為不同人來扮演，會產生不同的結果。最終，我們所面對的，依然是 - 人阿。

• 小結

這就是在我們的職場、我們的家庭、我們的社會、我們的生活中，真實上演的真實樣貌，只是，在你整天扮演各種「角色」回家後，你能做回你自己嗎？當老師的回到家後，能不要那樣愛糾正人嗎？當主管的回家後，能不要那麼愛指揮人嗎？你是否意識到自己在生活中，依然擺脫不了工作上的「角色」呢？我們經常帶著上一個角色，進入下一個角色之中，這給眼前的關係，增添了許多複雜度。

系列文章：

• 越忙、時間越少，你越該檢視工作
• 從過去的工作中，我學到了什麼？( 一 )流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(二）因果流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(三）滿足的過程

• 從過去的工作，我學到了什麼？(四）一種關係
• 從過去的工作，我學到了什麼？（五）一個整體概念
• 7-11教我的存貨管理

從過去的工作，我學到了什麼？(三）滿足的過程

阿郎撰寫

前一篇提到：只是改變做事情的方法，並不會有太大的效果，你還需要改變思考的方式，也就是看待事情方式。

當我們看待事情的方式，越來越廣，思考事情的方式越來越深入，漸漸的你會發現，當你與公司同事或家人在討論事情時，你們看待事情的方式，有著越來越大的不同。如果你有著較深的自我覺知能力，你也會發現，自己對於問題的反應與情緒，漸漸的也與過去有著許多的不同。

• 流程是帶有「目的性」的

流程是一種「因果輪迴」的結果，那同時也代表流程是具有「目的性」的。也就是說，主管要求你做的事情，其實是有其目的的。

這是廢話對嗎？但依據我的觀察，很多人卻完全忘記這一件事。他們只看到眼前發生的事，並對它起反應，可能是憤怒、可能是抱怨、可能覺得不公平。

• 舉一個例子：

過去某位老闆曾對我下一個命令，要求品管單位的作息時間應該拆成兩班，其中一班的時間是早上11點到晚上8點。目的是為了延長品管可以檢驗的時間，讓檢驗數字可以更快速的提供給生產單位。

品管一接到這命令的反應可想而知，激烈的反彈。我則被夾在中間，進退兩難。但當我利用時間好好思考這一問題時，我開始看出真正的問題。

這命令的目的：「檢驗數字更快速的提供給生產單位」。看起來很合理，但當我詢問「現況」時，我發現，縱使晚一天提供數據，生產主管看到檢驗報告不合格時，除了簽名之外，並沒有「立即」做任何參數修改。也就是，現場主管只是把報告當成「僅供參考」，而不會做任何後續動作。而目的：「更快速提供數據」是失焦了，應該改成「做出符合品質要求的產品」。

為了達到這目的，「品管應盡快提供數字」只是其中一項條件，且還不是最核心的條件。所以你看，當搞錯目的時，你所採取的改善行動，並不會有太大的效果。

• 小流程是身在一個更大的流程中

許多流程都是跨單位的，但對於單一部門，如採購單位來說，他們關注的焦點，只會是這一整個採購流程的一小部分，因為那跟他們的部門目標有最大的相關性。漸漸的，以達成各自單位目標的做法，就成為公司普遍性的做法。這個流程漸漸失去「整體性」，員工也漸漸看不見「整體性」，漸漸失去以整體性來看待事情的視角。本位主義、自私、自我、只顧自己、專業偏見等用詞，其實都隱含著喪失整體性觀點的情形。

我們認為一切事物都可以被拆解並個別分析，然而，我們所面對的問題，通常不是彼此獨立，而是相互影響的。

• 流程本身就是一種「結構」

不論流程內容是什麽，它會因所處環境不同，而填上不同的內容，但是在每個流程中運作的結構，都是一樣的。換句話說，流程的差異只是在表象，深究之下都是一樣的。就好像有人說，不論你換到哪間公司，都會遇到與目前這間公司相類似的問題。你在這間公司受不了，你換到別間公司一樣會受不了。其實，這種觀念是因為公司的「結構」幾乎都是一樣的。流程是公司看不見的「內在」。

也許你認為當我說「流程」、「結構」時，都是指公司，那就是誤解了。當你罵我，而我在當下會對此作出「相對應」的回應，比如回罵回去。在這短短的一瞬間，有某些流程已經在我的腦海中跑完。這些流程只要你放慢動作，一一去解析它，你就會發現自己的確是在跑「流程」。我們常說「慣性反應」、「制約反應」，其實就是我們依循某一種固定回應的方式，而這種固定的方式，便是隱藏在我們內在的「結構」，常見的形容詞就是信念、慣性、習慣、傳統、xx主義、風格等。

• 小結：

老闆、父母親的「要求」，其實是基於某種「需求」，只是由這些人口中說出來，就會變成「命令」。而一旦變成命令，就會變成「非做不可」，不管你爽不爽。但真的是這樣嗎？

我們看世界的方式，影響我們在世界中的體驗。當我們看世界的方式改變，就能改變自己在世界中的角色，並且得到迥然不同的結果。

老闆、父母親的看法就一定是對的嗎？他們就一定知道自己要什麼嗎？看文章的你，如果也是父母親或主管，你認為你說的都對嗎？這種想法本身，就是種「信念」，也是一種「思考架構」。而「人」的本身就是由各種理念架構所集成，那也是為何要了解一個人，是那樣的困難。

系列文章：

• 越忙、時間越少，你越該檢視工作
• 從過去的工作中，我學到了什麼？( 一 )流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(二）因果流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(三）滿足的過程

• 從過去的工作，我學到了什麼？(四）一種關係
• 從過去的工作，我學到了什麼？（五）一個整體概念
• 7-11教我的存貨管理

從過去的工作，我學到了什麼？(二）因果流程

阿郎撰寫

朋友，最近好嗎？我們的生活，每一天都會發生很多事，我們經常受到這些事情的拉扯，影響了我們的心情。我們很想從這些鳥事當中掙脫，因為它讓我們很不快樂。

我們一生花最多時間的地方，叫做「公司」，但最讓人痛苦的地方，也叫做公司。為什麼？這是一個大哉問。我想，如果要能看清這個問題，我必須具有俯瞰全局的能力。因此，為了繼續回答自己的問題，我想要繼續釐清在我眼中 - 「流程」的樣貌。

宗教喜歡「因果輪迴」的概念，許多擁有信徒的大師，也喜歡說輪迴。為此，我也寫了一篇自己的觀點：「輪迴？什麼在輪迴？」，那是偏重身心靈的論辯，我想，看了會想睡覺吧！

上一次談到「流程無處不在」，我們幾乎都是活在各式各樣的流程之中。如果我們繼續沿著這種思維脈絡，再去檢視流程，我們還可以發現，流程還存在一種「因果關係」。

• 流程本身就是一種因果

上一篇提到，流程是一種流動的概念，既然是一種流動的概念，用水庫來比喻的話，有水流進來、有水流出去、也有水會待在水庫中、「緩衝」過多就會變成是「阻塞」。於是存在「存量」、「流入量」、「流出量」、「流動方向」等現象。因此，怎麼流動、在這停留多久、這邊做了什麼、怎麼流出去、又做了什麼，就變成一個「因」與「果」的流動概念。

• 你的行為是有原因的

一個員工會去做某些事情，一定是某種原因，如主管叫我做的。那就會變成「主管命令」 -> 我行動 -> 你看到我在做什麼。所以當你站在旁邊看著我在做事時，你是看著一個「結果」、一個「現象」，你不會看到背後的驅動力 ：主管命令。而其實主管命令的背後又是某種「需求」在驅動，因此應該是：

需求 -> 下命令 -> 行動 -> 被我看見「行為」

我們眼中所見的各種行為、表單、規範、制度，底層是由我們看不到的「原力」在驅動，如慾望。因此，我們的一生就是一次又一次的「因果輪迴」下的結果。在宗教領域中，「因果輪迴」被形塑包裝成一種神秘的玄學，但其實，它是活生生的與我們在一起，且，我們一直活在其中。如同魚活在水中卻不知「水」是什麼。

• 流程正是一種「關係」

「關係」是由兩個以上的角色所組成，如母女關係。而同樣的母女關係，有些是上下威權模式，有些是朋友扶持模式。不同的模式，決定了各自扮演角色的思考與對待彼此的方式。而這一代相處模式，又是上一代大環境、上一代經歷過程，所形塑而成。當在評估我們現在與父母的相處模式時，不能只著眼於比較別的父母親與自己父母親，各自對待子女的模式，然後要求自己父母，「應該」學學別人的父母親。事實上，現在是由眾多過去所形塑。

• 小結

只是改變做事情的方法，並不會有太大的效果，你還需要改變思考的方式，也就是看待事情方式。

因此當你學的許多列待辦清單的方法、九宮格法、筆記術，卻發現效果並不顯著時，那是因為我們只是在改變做事情的方法。這種「強迫自己」改變的方式，有效卻有限，因為，做事情的方法是你的「果」，你怎看事情、怎麼想事情，才是你的「因」。

系列文章：

• 越忙、時間越少，你越該檢視工作
• 從過去的工作中，我學到了什麼？( 一 )流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(二）因果流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(三）滿足的過程

• 從過去的工作，我學到了什麼？(四）一種關係
• 從過去的工作，我學到了什麼？（五）一個整體概念
• 7-11教我的存貨管理

從過去的工作，我學到了什麼？(一)流程

阿郎撰寫

坐在自己的座墊上，點上薰香一捲，輕柔的鋼琴聲，將人帶入一種放鬆出神的狀態。腦海中是一幅參觀工廠的景象，從大門進入，經過原物料倉、生產區、包裝區等，最後離開大門回家去。

什麼鬼？就這樣？腦袋浮出「走動式管理」的字樣。嗯，我的確是在走動，就像很多主管一樣，每天上班就是到現場走一走。咦？除了看到廠房、機器、原物料、員工這些顯而易見的之外，繞這一圈能「看到」什麼？

• 一個「流動」的脈絡

在這些物件活動的背景之中，似乎有某股力量，讓它們在其中依循著。他們看似獨立、不相干的各種作業，其實是在依循某個「脈絡」。這些機器、員工、原物料、文件，並非是表面上看起來的「固體」，它們其實是在「流動」，依循某種軌道在流動。

• 存量、流量與流向

如果仔細觀察這些物件的作業，不論是員工的工作、機器的生產、部門的待辦事項，它們都具有三個基本要素：存量、流出(入)量、流向。也可以說是工作量(製令單)、投入與產出量、下個製程或單位。

這重要嗎？是阿當然，而且我發現，以我曾經所待過的公司，他們最重視「產出量」。這有問題嗎？當然有問題，你的產出量，是下單位的投入量。當你的產出量大於我能消化的量，我的待辦事項就會越積越多，試想一下，當你的工作量大到你無法負荷時，你會怎樣？

再舉一個例子。如果水流入水庫的速度大於他能洩洪的速度，你認為會怎樣？或如果水長時間停在水庫，沒有流出，你認為水庫又會怎樣？會淤積對吧。如果你的庫存淤積，就表示你的週轉率低，對吧！

我們看事情的慣性，只會看自己的單位，對於我們與別單位的互動模式，並沒有太過留意。因此，當我們想要改變自己看待世界的方式，你或許需要先知道，有哪些方式可以讓你選。

• 「瓶頸」的形成

當存在多個水庫，而水庫之間是相互流通的，那就會存在有些水庫存量大、有些小，這就表示「瓶頸」會在其中出現。瓶頸的現象在我們的生活中經常出現。記得在「魚菜共生之管理歪論」中，曾有論述過。

小結

事實上，以上所說的，如果用兩個字來總結，會是「流程」。是的，我們總是存在某個流程之中，但我們的注意力是放在裡頭人事物的是非對錯。連學校也是一年級、二年級的方式，將學生加工，然後出口給社會這個製程。

這將會是好幾篇的系列文，起因於自己最近問自己一個問題：「我工作了這麼多年，我到底知道了些什麼」？而為了回答自己這個問題，這系列文章便被整理出來。

系列文章：

• 越忙、時間越少，你越該檢視工作
• 從過去的工作中，我學到了什麼？( 一 )流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(二）因果流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(三）滿足的過程

• 從過去的工作，我學到了什麼？(四）一種關係
• 從過去的工作，我學到了什麼？（五）一個整體概念
• 7-11教我的存貨管理

越忙、時間越少，你越該檢視工作

阿郎撰寫

在職場上，我們有做不完的事情，還要應付上級的交辦。而自己的生活，似乎也是一團亂。

我們用了各種待辦清單軟體、學了各種工作術、時間管理術，我們的時間更少了，而工作效率卻只增加一點點。到底出了什麼問題？

• 你怎麼處理你的代辦事項？

我們的手上經常會有各式各樣的待辦事項，若是自己該做的，大家可能都會比較有把握，畢竟很熟悉了。但如果是上級或其他單位急需的，它會「插隊」，因為多數時候，你會需要先處理這些事情。慢慢的，這些情況將會越趨複雜。你會接到事情就馬上去做嗎？還是，你會依照重要、不重要、緊急、不緊急的四象限工作法呢？

• 「重要緊急」不代表只能一件一件完成

雖然用四象限去區分工作，似乎是一個不錯的方法，但每個人的時間真的有限。我們應該讓我們的工作事項「流暢的」在時間河流中流動。盡量利用排隊時間（等我手上工作忙完）與等候時間（等待別人手上工作忙完）。「忙完這件事才能做其他事」的現象，就如同生產線的工作站，只有第一站做完，才能流向第二站。
2019/06/20補充：所謂的「重要」，不只是事情本身重要。許多時候，因為它在這「流程中的位置」，使的這人、這單位、這製程、這部門，成為一個「相對重要」的點。

一個事件都與其他事件有關，找出事件之間的相互關係，便可以改善最終的結果。有些事件本來沒有「相互依存」的關係，但因我們沒有去思考，反而讓它們變成有相互依存關係，但這種關係是假象、是我們自己造成的，因此這種依存關係並非是真的依存關係。

• 時間重疊不代表不是一件一件做

有些時候，A事件需要較長的進行時間，如煮一鍋湯。在等待湯煮好的時間內，你其實可以切菜、煮菜、準備其他食材。也就是說，我們可以先檢視手上的待辦事項，用「很短」的時間去想一下它需要大概哪些步驟、多少時間等，這件事情「真的不需要」花很多時間，你甚至可以直覺性的知道。

然後想一下自己手上其他工作，你會很容易就知道哪些事情可以先做、哪些可以重疊著做、哪些可以短時間就丟出去。當然，如果你是工作新手，那這部份當然會不容易。否則多數的工作者，應該都可以很快的做出這些「判斷性的思考」。

我們其實具有快速判斷的能力，只是我們沒有妥善運用它。

• 事情還具有「動態」的層面

一件事情流經你手上到它結案，其實是一種「動態」的過程。但在指派到我們手上時，我們只會看到多出一件「靜態」的待辦事項。所以我們就慣性的以靜態的方式去處理它，但如果可以改變看待它的方式，我們可能會看到不同工作方式的可能性。

我們不需要改變公司，但可以改變自己看待事情的方式

要讓自己工作更加流暢，不能消極的期待別人來配合，有時候，透過不同的做事方式，便可以得到不同的結果。而這一篇所要說明的，不是要你花很多時間去「排程」、去「計畫」，因為，這是一個變化無常的環境，我們需要更多「跟隨當下」的能力，只要能夠先思考一下事件本身，我們便能盡量隨著當下情境變化而調整。

系列文章：

• 越忙、時間越少，你越該檢視工作
• 從過去的工作中，我學到了什麼？( 一 )流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(二）因果流程
• 從過去的工作，我學到了什麼？(三）滿足的過程

• 從過去的工作，我學到了什麼？(四）一種關係

圖像

阿郎撰寫

我們用每一次的經歷，來創建一幅關於自己的「圖像」。如果經常被母親責罵，就會創建一幅「自己是做錯事」的圖像，圖像隱含著濃烈的傷痛情緒。但也許那天母親的心情剛好很差，剛好對你發洩而已。但我們將自己創建的圖像隱藏在心中，要嘛想要彌補它、要嘛對抗它，進而影響到我們日後的心性與行為。

長大後，我們也許想要「療傷」，又也許不願面對而防衛那傷痛。但我們該面對的，真的是那傷痛嗎？當我們所創建的圖像消失，傷痛自然不再存在，不是嗎？常聽人說「療癒」，是在療癒傷痛嗎？如果圖像還在，傷痛有可能痊癒嗎？我們真正要面對的是自己創建的圖像，而非傷痛，不是嗎！

我們不僅會對自己創建意象，我們也會根據我們對別人所了解的，加以創建意象，並依據這個意象來對待別人。我們相信我們眼睛所看到的、耳朵所聽到的「關於」他人的一切。我們私自在心底為別人套上一個屬性，比如他是自私的、他很混等等，然後就這樣對待他，並且從他的一些言行中去強化這個圖像。

除舊佈新

阿郎撰寫

這幾天大家都在除舊佈新，今日接起一通友人電話，那一頭正在抱怨工作的一成不變與缺乏挑戰。

我們的生活看似一成不變，每一件事情都是那個樣子，討厭的人過了再久還是討厭、無聊的工作再久還是無聊。所以我們需要一個改變，我們需要環境改變、需要周遭的事物改變、吃的東西改變、語言改變，但，我們有改變嗎？

究竟是環境一成不變？還是我們一成不變？面對一件事情，我們今天的反應與一個月後的反應都一樣，那究竟是環境一成不變？還是我們一成不變？一段傷痛的記憶，從童年到晚年，傷痛不但沒有轉化，反而更加深沈，究竟是傷痛刺傷了我們，還是我們不願放過我們自己？

我們生活周遭的人事物，每一刻都在變動。這個人這一刻在這裡，下一刻去了那裡。這一刻他說話，下一刻換另一個人說話。這些隨時的變化難道還能稱之為「一成不變」嗎？還是我們的頭腦停留在某些事物或言語上，才會無法感受到眼前生活的變化？我們並沒有跟隨環境變化而讓心流動，我們用「習慣性」的回應方式來回應這些變化。眼前的事物已經與剛剛不同了，但我還留在剛剛的情緒中、我還停留在剛剛的爭執中。

我們的感官越來越遲鈍了，所以一般的變化已經無法引起我們的注意。我們需要比較大的感官刺激，才會有「活著」、才會有「快樂」的感受。我們追求這些大的變動，最好是異鄉情懷。同時我們又不喜歡習以為常的工作生活流程過度變動。我們讓自己活在矛盾中，漸漸的麻痺了這些感官。