之前的紀錄文「挖穿問題底部，看看剩下什麼」中，我發現問題背後，其實是由許多「基本假設」所形塑而成。因此，解決問題時，應該先檢視其所依據的「基本假設」。
只是，基於這個論點，我們還能稱「問題」為「問題」嗎？
何謂「問題」
如何定義問題？其實我想以這張圖來表達。所謂的問題，就是目標與現況之間，尚未解決的對立與衝突。這張圖除了「問題」之外，還有「目標」與「現況」來構成。當人際互動模式越來越緊密，可以單獨存在的可能性就越低，那麼，這就表示我們越來越受到別人行為的影響程度就越大。這引申出，我的目標達成，並非全由我掌控，而是同時也受制於別人的行動。那麼，當別人的行動阻礙了我的行動時，「關係的衝突」就會日益頻繁，當然，這也表示「問題」就越多。
1、要改變什麼？(分析現況)
2、要改變成什麼？(確認目標)
3、要如何改變？(規劃執行的步驟)
我發現，幾乎大部分的人高喊必須改變的口號，但，我很少從他們口中聽到關於上述三個問題的論述。
重點是，這樣的提問，只是彰顯這個財會人員對於「真正問題」的淺薄了解！真令人臉紅的自我剖析阿！跟我剛剛得出的三個問題相比， 「公司獲利衰退，我們要訂出有競爭力的銷售策略！」的論述，真的很膚淺！因此，對於坐在辦公室而鮮少到過現場，只憑所看的數字而得出結論的會計單位來說，這的確是一個值得需要真正改善的地方。
將假設當成結論的案例
我記得公司對於萬種產品的安全庫存管理感到憂慮，因此為了解決這個問題，我向老闆提議，針對銷售排名前1,000名的產品，就是最暢銷、客戶下單重複率最高的產品，應該是一個方向，而老闆也認為可行，所以決定針對這1,000種產品加大安全庫存量。但這個結論最終卻被我證實是有問題的。因為當我私下分析所有萬種商品，按月統計下單次數、數量、金額、客戶別、下單頻率等等時，它們顯示的結果與大家一直認定的結果，是有差異的，若按照管理者當初下達的指示去囤積安全庫存的話，幾個月之後，就會出現另一批呆滯庫存了。更不用說為了生產這批「未來可能」出售的產品，造成產能排擠正常訂單的後果。「不經檢視的人生，不值得活」的警語，再次敲響自己的內心！
事過境遷，當財會人員分析財報，發現公司的庫存居然這麼高時，我想，他應該會接著進行「庫齡分析」的動作，然後對呆滯部分分別提列不等比率的損失提列，並且在會議上要求其他單位想辦法去清庫存。很熟悉不是！我一直在想，財會人員對於庫存這一件事情的了解，似乎總是停留在此，多年不變，而所能提出的建議，也千篇一律。
為了準備庫存，必須預測未來客戶可能的訂單。
預測經常不準，庫存預留一大堆。
為了提高產能利用率，機器及人員不能閒置，因此，經濟生產批量必須執行。
大批量的生產，造成滿載的機器嫁動率，老闆高興的發生產績效獎金。
大批量的生產，產生大量原物料的需求，資金大量積壓。
大批量的生產，造成單位成本的下降，定價也隨之下調以爭取訂單，財會、業務皆大歡喜，績效獎金也領的開心。
單位成本下降，最後利潤就會增加，老闆開心股東也開心。
大批量生產，造成換線生產頻率下降，其他訂單開始逾期，然後工廠啟動沒天沒夜的加班，老闆加班費發的心甘情願。
銷售不如預期，財會大筆一揮，提列呆滯庫存損失。
好，我想寫到這裏已經夠了。
每當聽到財會單位或管理階層看著呆滯庫存居高不下，然後只是淡淡的說出「請相關單位降低庫存」這種結論時，我總是不敢置信！真正的「問題」是呆滯庫存嗎？它們只是結果而不是問題根源不是嗎？
把問題列出來，然後倒著自問自答，就以為答案揭曉了。其實他們所列出的問題只不過是現象，所以逆轉現象也就不是解決之策。
如何定義問題？其實我想以這張圖來表達。所謂的問題，就是目標與現況之間，尚未解決的對立與衝突。這張圖除了「問題」之外，還有「目標」與「現況」來構成。當人際互動模式越來越緊密，可以單獨存在的可能性就越低，那麼，這就表示我們越來越受到別人行為的影響程度就越大。這引申出，我的目標達成，並非全由我掌控，而是同時也受制於別人的行動。那麼，當別人的行動阻礙了我的行動時，「關係的衝突」就會日益頻繁，當然，這也表示「問題」就越多。
「問題」是一條路線
另外，這張圖也明確告知我一件事情：「我正在離開什麼，又往什麼事物前進」。這是一條必須被精心檢視的路線。重點除了過程中的問題外，更多時候是對自己的現況不清楚，對自己的目標不明確所導致。我們一生只知前進，帶著對生命的迷惘，就這麼的一路走下去。以我目前來說，正是因為不知該前往何處，但又已經離開原處，那麼，該如何衡量「前進」的方向是否正確？
「問題」是一連串改變的過程
此外，從現況前往目標的過程，事實上我認為這是一連串「改變」的過程！因此，它不能避免的會導引出三個問題：1、要改變什麼？(分析現況)
2、要改變成什麼？(確認目標)
3、要如何改變？(規劃執行的步驟)
工作實例
「公司獲利衰退，我們要訂出有競爭力的銷售策略！」我彷彿聽到老闆這麼說。更可怕的是，以前我還在財會單位時，每月的財務分析後，我也經常對業務單位這麼說著！天啊！真令人難堪的回憶！現在想想，這是哪門子的財報分析結果？因為當我在業務單位時，我根本不用等財會單位結完帳，我早就知道訂單衰退了！
我記得公司對於萬種產品的安全庫存管理感到憂慮，因此為了解決這個問題，我向老闆提議，針對銷售排名前1,000名的產品，就是最暢銷、客戶下單重複率最高的產品，應該是一個方向，而老闆也認為可行，所以決定針對這1,000種產品加大安全庫存量。但這個結論最終卻被我證實是有問題的。因為當我私下分析所有萬種商品，按月統計下單次數、數量、金額、客戶別、下單頻率等等時，它們顯示的結果與大家一直認定的結果，是有差異的，若按照管理者當初下達的指示去囤積安全庫存的話，幾個月之後，就會出現另一批呆滯庫存了。更不用說為了生產這批「未來可能」出售的產品，造成產能排擠正常訂單的後果。「不經檢視的人生，不值得活」的警語，再次敲響自己的內心！
現況的簡易敘述
為了可以快速提供客戶所需產品，必須準備一定程度的庫存。為了準備庫存，必須預測未來客戶可能的訂單。
預測經常不準，庫存預留一大堆。
為了提高產能利用率，機器及人員不能閒置，因此，經濟生產批量必須執行。
大批量的生產，造成滿載的機器嫁動率，老闆高興的發生產績效獎金。
大批量的生產，產生大量原物料的需求，資金大量積壓。
大批量的生產，造成單位成本的下降，定價也隨之下調以爭取訂單，財會、業務皆大歡喜，績效獎金也領的開心。
單位成本下降，最後利潤就會增加，老闆開心股東也開心。
大批量生產，造成換線生產頻率下降，其他訂單開始逾期，然後工廠啟動沒天沒夜的加班，老闆加班費發的心甘情願。
銷售不如預期，財會大筆一揮，提列呆滯庫存損失。
好，我想寫到這裏已經夠了。
小結
近幾個月，個人沉浸在職涯的回憶中，鮮少有機會可以用這種理性又略顯嚴肅的方式，去陳述自己的心得。我認為這種剖析文並不討喜，說不一定連自己事後都不見得會再去看，但我認為這種認真對待的方式，也應該是所謂「禪修」該有的精神。當然，如果只是玩票性質的修行者，玩玩也就算了。只是，自己的生命這麼有限，真的要這樣玩玩就好嗎！
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