這裡是麥噹噹，我為了回答自己向自己提出的問題：「從過去的工作，我學到了什麼」？我下班後在這裡渡過了一些時間，只為了寫幾篇這一系列的文章。我真心覺得這是一個不好回答的問題，我又不希望好像自我介紹般的將工作經歷一一寫上來。這一個問題由不同的人回答，會有各種型態的答案。也許你會回答一個很具體的技巧、會回答態度、會回答視野，或者，很難具體說出來。
- 各流程都是一部份組成
在我的觀念中，工作是生活的一個面向，不論在工作上花多少時間，那都是「我的」生命，所以如果我厭惡工作，那我生命的很大一個部份時間，都會是令人厭惡的，這樣我還剩多少時間？每個人的生命中，都有其痛苦的面向，有人是親子關係、有人是愛情部份、有人是金錢、有人是厭惡自己的個性等等。你是否很想切掉這些部份？很想殺這些時間？但是，刪掉一部份的你，還會是你嗎？
- 各流程匯流而成一個整體
這是第一點的反過來說。每一個部門都是公司的一個小流程、每一個製程都是整體的一項組成、每一個人都是整體的一小部份。但整體對個體來說，其實是一個迷宮。雖然我們一眼就可以看見整間公司，但我們只看見「可見的」部份，那流程、那目標、那驅動力是「不可見」的。
所以我們在做許多事情、許多決策、許多衡量時，只會依據「個別部門」、「個別製程」、「個人」來進行。同時，我們在做改善時，也是認為「個別」改善一分，「整體」就改善一分；個別效率加快一分，整體效率就加快一分。因為我們認為「個體加總等於整體」，我們認為將所有零件加總就等於一台車、將所有器官加總就等於一個人。我們忽略了一個人不是個別獨立器官的加總而已，這些器官是有相互影響的、零件是有相互影響的、製程是有相互影響的、流程是有相互影響的。
將個別單獨的流程或部門加總起來，就會等於公司。但真的嗎？我們在分析KPI或管理報表時，經常都是依據個別部門來分析、依據個別小孩來討論，顯然，我們相信這是真的。
- 部分改善的總和，往往小於整體改善
手臂瘦一公斤，整個人就瘦一公斤。但同樣的原理，A部門工作效率快一小時，公司整體流程就會快一小時嗎？A部門工作效率快一小時，代表節省一小時的成本效益，公司會增加一小時效益的利潤嗎？
會這樣問，是因為在自己過往待過公司的經驗中，經常遇到cost-down、經常聽到某部門主管讚美自己單位的工作效益、經常宣揚部門改善提案的件數等等。我經常在想，部門效益與公司利潤之間的相關性，每一個部門都會一樣嗎？每一個製程都會一樣嗎？每一個人都會一樣嗎？如果都一樣，那80/20法則顯然錯了。如果80/20法則是對的，那表示公司內部，有的單位就是比較重要、有些製程就是比較重要、有些人就是比較重要。那麼，重要人士說的話，肯定與一般員工說話的份量，有著很大的不同。做進行改善時，這道理也是同樣適用。
- 加入「時間」因素
我遇過一些企管顧問，當他們向一群主管說明公司所遇到問題、以及如何解決問題時，比較少會加入「時間」這個要素，好似眼前的問題是一個靜止不動的點。我們都知道「羅馬不是一天造成的」，當你看著它時，你只知道它當下的雄偉，你不會涉入它的過去、更不會去思考它的未來。
但若你深陷家人關係、愛情關係、金錢關係，你急著想解決這些問題，你的眼中不能只存有「現在的問題」。流程本身就隱含「時間」的因素，「過去」有它的成因、「未來」是你想看到的結果。流程不只是從這裡到那裡，它還包含從過去到未來、從出現到消失、從出生到死亡。你該不會認為你現在跟家人緊張的關係，跟「過去」無關吧！但這不代表為了要解決問題，所以要了解過去，而為了了解過去，所以要去催眠了解前世的點點滴滴，這有點過頭了。
- 小結
我們的情緒通常源自於所置身的組織或關係，我們都想採取行動來避免不想要的情緒或者培養想要的情緒，但這些行動經常都沒有成功。比如想改善親子關係，但經常失敗。常聽人說：用同一個方法，不會得到兩種不同的結果。為什麼？因為我們還沒有改變我們所置身的關係結構、我們還沒有改變我們的思考結構。
所以想一想這個很多人在做的行為：「正向思考」。
如果你本來就正向思考，你為何需要強迫自己接受「正向思考」呢？事實上，你這樣做，反而只是確認了你消極思考，但你希望自己正向思考，所以企圖對自己洗腦，要自己接受那個意念。
這樣做，你除了得到更多無力感、挫折感之外，你並不會更「正向」。
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