阿郎撰寫
前一篇提到：只是改變做事情的方法，並不會有太大的效果，你還需要改變思考的方式，也就是看待事情方式。
當我們看待事情的方式，越來越廣，思考事情的方式越來越深入，漸漸的你會發現，當你與公司同事或家人在討論事情時，你們看待事情的方式，有著越來越大的不同。如果你有著較深的自我覺知能力，你也會發現，自己對於問題的反應與情緒，漸漸的也與過去有著許多的不同。
- 流程是帶有「目的性」的
流程是一種「因果輪迴」的結果，那同時也代表流程是具有「目的性」的。也就是說，主管要求你做的事情，其實是有其目的的。
這是廢話對嗎？但依據我的觀察，很多人卻完全忘記這一件事。他們只看到眼前發生的事，並對它起反應，可能是憤怒、可能是抱怨、可能覺得不公平。
- 舉一個例子：
過去某位老闆曾對我下一個命令，要求品管單位的作息時間應該拆成兩班，其中一班的時間是早上11點到晚上8點。目的是為了延長品管可以檢驗的時間，讓檢驗數字可以更快速的提供給生產單位。
品管一接到這命令的反應可想而知，激烈的反彈。我則被夾在中間，進退兩難。但當我利用時間好好思考這一問題時，我開始看出真正的問題。
這命令的目的：「檢驗數字更快速的提供給生產單位」。看起來很合理，但當我詢問「現況」時，我發現，縱使晚一天提供數據，生產主管看到檢驗報告不合格時，除了簽名之外，並沒有「立即」做任何參數修改。也就是，現場主管只是把報告當成「僅供參考」，而不會做任何後續動作。而目的：「更快速提供數據」是失焦了，應該改成「做出符合品質要求的產品」。
為了達到這目的，「品管應盡快提供數字」只是其中一項條件，且還不是最核心的條件。所以你看，當搞錯目的時，你所採取的改善行動，並不會有太大的效果。
- 小流程是身在一個更大的流程中
許多流程都是跨單位的，但對於單一部門，如採購單位來說，他們關注的焦點，只會是這一整個採購流程的一小部分，因為那跟他們的部門目標有最大的相關性。漸漸的，以達成各自單位目標的做法，就成為公司普遍性的做法。這個流程漸漸失去「整體性」，員工也漸漸看不見「整體性」，漸漸失去以整體性來看待事情的視角。本位主義、自私、自我、只顧自己、專業偏見等用詞，其實都隱含著喪失整體性觀點的情形。
我們認為一切事物都可以被拆解並個別分析，然而，我們所面對的問題，通常不是彼此獨立，而是相互影響的。
- 流程本身就是一種「結構」
不論流程內容是什麽，它會因所處環境不同，而填上不同的內容，但是在每個流程中運作的結構，都是一樣的。換句話說，流程的差異只是在表象，深究之下都是一樣的。就好像有人說，不論你換到哪間公司，都會遇到與目前這間公司相類似的問題。你在這間公司受不了，你換到別間公司一樣會受不了。其實，這種觀念是因為公司的「結構」幾乎都是一樣的。流程是公司看不見的「內在」。
也許你認為當我說「流程」、「結構」時，都是指公司，那就是誤解了。當你罵我，而我在當下會對此作出「相對應」的回應，比如回罵回去。在這短短的一瞬間，有某些流程已經在我的腦海中跑完。這些流程只要你放慢動作，一一去解析它，你就會發現自己的確是在跑「流程」。我們常說「慣性反應」、「制約反應」，其實就是我們依循某一種固定回應的方式，而這種固定的方式，便是隱藏在我們內在的「結構」，常見的形容詞就是信念、慣性、習慣、傳統、xx主義、風格等。
- 小結：
老闆、父母親的「要求」，其實是基於某種「需求」，只是由這些人口中說出來，就會變成「命令」。而一旦變成命令，就會變成「非做不可」，不管你爽不爽。但真的是這樣嗎？
我們看世界的方式，影響我們在世界中的體驗。當我們看世界的方式改變，就能改變自己在世界中的角色，並且得到迥然不同的結果。
老闆、父母親的看法就一定是對的嗎？他們就一定知道自己要什麼嗎？看文章的你，如果也是父母親或主管，你認為你說的都對嗎？這種想法本身，就是種「信念」，也是一種「思考架構」。而「人」的本身就是由各種理念架構所集成，那也是為何要了解一個人，是那樣的困難。
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