阿郎撰寫
過年期間來到朋友家喝下午茶，閒聊間，朋友的小孩A君也來湊熱鬧。朋友簡單的介紹A君年紀輕輕，就已經是工廠的高階幹部，實屬不簡單。在閒聊工廠趣事時，不知不覺，提到一些嚴肅的話題。
榨乾所有資源
A君：為了達成老闆設定的績效，每一台機台的稼動率，幾乎都達到90%以上，裡頭的員工每一個人都忙的團團轉，大家雖然常抱怨，但我們經常拿到生產獎金，大家都很開心。
我：你是說，你們工廠的每一台機台、每一位員工，整天都非常忙碌、沒有多餘人力或產能？
A君：當然，我幾乎榨乾了每一個人的時間，完全利用機器的產能，你都不知道，只要走進工廠，不論是機台還是員工，大家都忙個不停、運轉不停。我們的生產力非常驚人，每單位的生產成本壓到非常的低。老闆從不會在工廠看到閒閒沒事做的員工，大家不是忙這個、就是忙那個。我們的產量很高、生產效率也很高。
沒有多餘人力，只是因為你看不到
我：哇，真是厲害！顯然公司的業績很好！
A君：是阿，為了想要提高營收，我們近期還要大量招兵買馬咧！沒辦法，人力不足，什麼事都做不了。
我：你怎麼知道工廠人力不足？
A君：當然阿，大家經常加班，每個人都已經非常忙了，如果還要生產更多，勢必得增加更多人手才行，不然根本做不出來！而且不只要增加人手，還要增建一些倉庫才行，不然產品都沒地方放了！我告訴你，老闆說他是故意不增建的，因為他說蓋越大，大家只是擺越多而已！想到就有氣，又要馬兒肥，又要不吃草，真是慣老闆。
我：商品為何會放不下？如果都有順利出貨的話？
A君：你不可能都生產的剛剛好，你的生產量肯定會大於需求量。且換線生產的頻率如果太高，也會浪費很多產能。所以我當上主管後，就增加每一批生產批量，降低生產換線的次數，我們的產能可以說是直線上升。以前員工閒閒沒事做的情形，現在都消除了，老闆看到產能增加、機器稼動率提高、單位生產效率提高、員工閒置時間降低、單位成本還降低，讚賞我一番還幫我加薪咧！
我：（倒抽一口涼氣）！
A君：現在員工也好、機台也好，都是滿載的，不可能會有人沒事做！
我：你的意思是，若有員工沒事做，你會飆罵，然後馬上派工作給他？機台停機，你會馬上發工單給機器生產？
A君：當然啦！你讓老闆看到機台停在那裡、員工閒在那裡，你不被扒一層皮才怪！怎麼？很嚴格吧！也是，現場跟辦公室的管理模式，本來就會不太一樣。
我：不是，我是說，你的工廠應該有多餘人力、多餘產能才對，只是你看不到！
A君：應該沒有，這部份我很肯定，畢竟我奉行走動式管理，所以應該不會錯！在工廠管理上，我應該還算不錯！
面對的不是問題，而是觀念
我：你說你不允許機器停機、員工沒事幹？
A君：對阿，很正常吧！
我：依多數人的看法來說，是很正常。
A君：依多數人來說？什麼意思？
我：雖然我不是生產線，但我也是員工。既然員工知道，要是他沒事做，肯定會被罵，或者被派其他工作，他當然會裝忙，所以你當然看不到多餘人力，這是人之常情！此外，要讓機台不停機，說真的，一點都不難。只要給我充分的原物料，我可以讓每一台機器，從月初生產到月底都不停，不但產量驚人、也會因為產量增加而分攤成本降低。
A君：...............
我：我跟你媽這些朋友，喜歡閱讀一些身心靈的書，人家都說是虛無飄渺、浪費時間，其實不然。你的管理手法正好如實的反應了你的內心觀念，甚至你面對的問題，都是在支持你的觀念。而當你改變了對事情的看法，你會進入到一個新世界。從這新觀念去做事情，你就會得到新的結果。否則，你只會原地打轉，就算擴廠增加員工，不久後，你又會再度遇到相同的問題。
A君：不懂？我媽有事先提醒我說，你說話有時會讓人聽不懂，真的，聽不懂！！
我：ㄜ！（瞄了朋友一眼）！好吧！我這樣說，你們工廠有很多台機器對吧！
A君：對。
我：這些機台各自負責一部分加工工作對吧！
A君：對，有點上下游的這種關係！
我：這些機台的個別產能都不一樣，對吧！
A君：對，我們還沒有做到完全一貫自動化生產，所以是由很多上下游機台都完成後，產品才算完成，否則就只是半成品。
我：你的半成品會經常卡在某些機台前面對吧？
A君：對，某些產能較低的機台無法即時消化，所以就會有一堆半成品等著它加工。
我：既然這樣，為何前面的機台還要拼命生產？
A君：當然，難道要前面的製程都停機？（不敢置信我的說法）
我：你知道「瓶頸」這玩意嗎？
A君：當然！
先改變對現象的「看法」
我：我們往往根據事情的表象來判斷，並且認同這些事物為真實的，我們就會把自己困在裡頭而不自知，其實，真正在運作的，是這些事物背後的觀念，也就是你所抱持的觀念。
A君：ㄜ！不懂！（抓抓頭）
我：這麼說好了。A製程產能100單位、B產能60單位、C產能90單位。你的產品就經過這三個製程就完成了，可以嗎？
A君：可以。
我：假設一切都沒問題，工廠每天可以完成多少單位？
A君：60單位。
我：如你目前的作法，你讓A製程產能滿載生產100單位，請問，工廠每天可以完成多少單位？
A君：ㄜ！60單位。
我：剩下40單位在哪？
A君：B機台旁邊。但，明天就可以加工了阿，怎可能只要A生產剛剛好的60單位？要是A故障怎麼辦？你知道嗎，工廠每分每秒都會發生意想不到的事情，你絕不可能生產剛剛好的60單位。
我：明天可以加工？但你明天又會塞給B機台100單位不是嗎？還有，你難道不能只多一些就好，沒必要60，但也沒必要100，不是嗎？
A君：ㄜ！
我：假設70單位，A機台完成後，就不應再塞工單了，對嗎？假設老闆不會罵你，而且你工廠產出依然是60單位，對吧，因為B製程頂多消化60單位。
A君：好像是吧！
我：請問，這時A機台的員工有事做嗎？他的利用率沒有100%！機台也沒有100%！
A君：沒有事情做。
我：你看，我在沒有降低整個工廠的產出的前提下，跑出閒置人力、閒置產能了！你說，怎會沒有多餘的人力呢？而且C製程產能90單位，在完成B製程的60單位後，他也沒事做了，怎會沒有多餘人力呢？注意，我工廠的『成品產出』並沒有掉下來喔！
A君：這......但A跟C機台及員工閒置阿！！
你經歷的，只是你的內在觀念的顯化
我：你跟你老闆的觀念是：『員工不可以沒事做，只要沒事，就是浪費、是損失，所以一定要找事情給員工做』。機器也適用這個觀念。這一個觀念存在你們心中，存在你們潛意識之中，它默默的影響了你們的決策及管理方式。你為了這個，甚至應該還會有其他管控的手段，如加裝監視器、寫工作日誌、設定個人績效或機台績效、每週或每月的分析報表等等。
A君：我沒這樣想過這些事情！
我：要意識到是你自己造成這些問題與困境的，也是你自己可以決定是否把觀念提升至更高的層次，你才是這一切的原因。
你可曾想過，如果B製程產能這麼重要，它如果只有50個產出，整工廠的產出就會只剩下50個，就算A製程生產100個都沒有用。那代表B製程的產能絕對不能浪費對吧！
A君：對，當然！
我：既然這樣，我想，B製程員工應該8點姍姍來遲，然後東摸西摸到8點20分，中午會準備吃飯，所以11點50分就開始休息吃飯、下午又摸到1點10分才開始上工。然後下午4點50分就準備下班。這樣說有太過份嗎？
A君：沒有，而且有時故障還要停機個老半天、零件來了也要等師傅修完其他的機台才來修、不然就是B製程工人跑去做其他事，等他回來開機。
我：既然這樣，你的B製程有可能生產到60單位嗎？如果這些事情發生在A製程，它頂多從原本可以生產100單位，降低到85單位，而B製程一切順利依然可以生產60單位。發現了嗎？你的整間工廠，依然可以產出60單位成品。
可是，如果是發生在B製程，使得產能從60單位降為50單位。而AC產能都沒變，工廠可以產出多少？
A君：50單位！怎會這樣！一樣的問題，發生在不同的製程，居然會產生如此不同的結果？
我：告訴我，你工廠的瓶頸機台，有沒有發生上述所說的那些情形？
A君：有，老實說，還要更多！
我：所以，每個員工都很忙，真的代表管理得很好嗎？每個機台都生產個不停，代表有效率嗎？把每一個員工、每一機台的產能都壓榨到一滴不剩的管理觀念，讓每位員工的績效100%、每機台稼動率100%，就代表這是一間有效率的工廠嗎？你們倉庫堆滿商品，而這些商品不就是你們的機器、員工生產出來的。結果這些商品現在躺在倉庫裡，這些商品不就是代表產能？工廠利用有限產能製造一堆商品，放在倉庫裡，然後又嚷嚷說產能不足？如果真的不足，怎還會有多餘產能來生產多餘產品放在倉庫中？
A君：...........
我：如果B製程的產能完全沒有被浪費掉、如果B製程生產的商品完全都出貨而不是堆到倉庫中，你有算過會替公司增加多少營收嗎？
A君：沒有，但我想，會是很驚人的數字！
我：這些增加的營收，是需要擴建廠房倉庫、增聘更多人手、購買更多機台嗎？
A君：看起來沒有，只是調整一些作法而已！
我：「只是」！我聽到你說「只是」！那為何你之前一直不做？你剛剛一開始說的時候，可是認為管理的還不錯喔！
盲目的追求個別效率、瘋狂的執著於KPI，老是站在一個部門去思考問題，容易讓你陷入見樹不見林的迷思之中。公司運作到了一個程度，你原先的管理手法不但不會有幫助，反而會增加更多問題，因為，它需要不同的運作模式。但，如果你不知道有所謂新的運作模式，你自然無法運用新的管理手法。你面對的，不是問題，而是「觀念」！
朋友：好啦好啦，不要這麼嚴肅啦！大過年的，幹麻討論這麼嚴肅的議題！
我思考著，雖然我被迫離職失業，但不代表這樣的人就是失敗、就是沒能力！而那些顧問、高階主管、不可一世自以為是皇帝的老闆，就代表高人一等！我想起幾年前，一間高檔牛排連鎖店的老闆，在打響知名度後，就不可一世。到處演講、出書、接受專訪，宣揚自己的經營理念、管理手法。但如今安在？這些老闆總以為他的成功是自己努力得來的、是應當的。但，比他努力的人多得是、比他有才情的人多得是，但這不代表就會成功！對我來說，成功有一定的偶然性，需要很多條件的配合，當然自己努力不可少，但，太高估自己的重要性，便是種下未來失敗的因。比如今天的例子，公司的營收，主要是由少數瓶頸製程來決定，而非整條生產線。所以追求整條生產線的機器與人員，效率都要百分之百，這是一種迷思，但，這又是誰造成的呢？
今天對年輕人說的話，也的確苛了一點！抱歉了！
