阿郎撰寫
又快過年了，大家興高采烈的迎接即將到來的連續假日，但這一切對我來說，顯得陌生。我因緣際會下離開了職場，同一時間，朋友快樂的去旅行、有些迎接轉職、有些則是高升加薪。我們好似在同一地方，但我們的存在狀態，卻是完全不在同一個頻率上。面對同一個社會實相，我們居然可以有如此不同的感受，顯然，我們是活在不同的流動中。
我正在前往某地的路上，安坐在朋友的車內，看著車流不斷增加，行車速度不斷減慢。沉浸在剛才的思緒中，被朋友的一句三字經喚回現實。「這下好了，動彈不得，現在被卡在高速公路上了」。一時間，車上4人，你一句我一句的調侃著高公局的一些管制措施，但我被朋友一些討論觸動了心弦。
高速公路的前世今生
A：高公局做了很多改善措施，若跟以前的情形相比，其實進步很多了。
B：有嗎？塞成這樣叫進步？我怎麼不知道他做了什麼改善？
A：以前，有車的人算是少數，所以就高速公路的承載量來說，基本上都很順暢。但後來有車的人變多了，一到上下班及假日時段，就會一下子湧進大量的車潮，使得車速變慢甚至不會動。
B：是阿，以前甚至塞到可以在高速公路上下車做運動順便尿尿咧！
A：對阿，那是因為大家都是從繳費亭開始回堵，為了繳費，每一輛車都得要停下來繳錢。
C：我有印象，後來好像實施南北調撥車道來舒緩。
B：對，原本用現金繳費，後來變成回數票，那時大家的車上總有一本回數票。
A：是的，從現金變成回數票，就不需要找零錢，縮短大家停下來的時間。
B：以前有許多路段是二線道，後來都拓寬成三線道，這樣本來三線進入二線道時，會發生的塞車狀態好像也就不見了！
A：對阿，二線轉三線沒問題，但三線轉二線時，就會有一堆車塞在銜接處。
C：我記得以前很會塞車的地方，還有下交流道的地方，經常回堵，甚至影響到了其他線道的車輛。
A：對，後來開放路肩行駛。反正閒著也是閒著，開放讓車子行駛，回堵在交流道口的情形改善不少。
B：之後出現OBU裝置，車上有裝的人，不用停下車繳費，可以快速通過，回堵的情形更少，車流順暢改善很多。
A：是阿，接著就是這幾年的ETC收費系統，容許車子速度比當初的OBU更快，幾乎沒有減速就可以通過。
B：對阿，最後乾脆連收費亭都拆掉了，一了百了，一堆收費員失業，當時引起不少風波。
A：後來高公局為了對尖峰時段做管控，設計了匝道管制，減緩進來高速公路的車輛頻率，讓下交流道的車輛可以等於進高速公路的車輛，形成一種動態平衡。好像打點滴時，一滴一滴的慢慢滴。
B：對阿，之後更狠，頒布高乘載管制措施，直接打掉一些不滿4人的車輛進入，搭配匝道管制後，下交流道的車輛就多於進交流道的車輛。整條高速公路的流動更順暢了。
C：這樣一說，那夜間不收費也是囉！把尖峰車潮導引到夜間去，讓白天的車輛更少，就不會通通擠在一塊了。
B：那我還有一例，就是高架道路。它幾乎可以說是一條專用道路，好像高鐵也有這種班次。上下出入口很少，對於那些不需要途中上下交流道的車輛來說，完全不受其他車輛的影響，可以說是暢行無阻。
這些朋友還真是博學多聞，我讚嘆著，而車內的對話也還在繼續。
如果高速公路是一條生產線
如果你是一個廠長，負責掌管生產進度的人，那麼這些因應高速公路塞車，而採行的改善措施，你是否會有一絲熟悉？
每一輛車所要下的交流道不同，你也無法預估現在進高速公路的這一輛車想要在哪一個交流道下去。如果每一輛車代表一個產品，每一個交流道代表製程的最末端，下了交流道，就代表「營收」。所以，讓每一輛車可以最大量、最快速的下交流道，代表這條生產線的貢獻營收。
- 塞車代表損失
我明明只要一站就可以下交流道，但卻與其他北上車輛塞在嘉義，原本20分鐘的路程，硬是拉長到40分鐘。這中間的時間損耗、油錢損耗、司機僱用費用等等，通通延長了一倍時間才能轉成收入。所以，塞車時間代表產線損耗的時間，也代表企業實現營收時間的損失，
- 改善由減少浪費開始
看看高公局的改善方式，並非看到塞車，就以為產能不足，然後整天想著新建產線、擴充產能！不，他們的作法是「減少浪費」，如同精實管理中的「七大浪費」般。當我們塞在路上，便是屬於「等待的浪費」。在產線上，隨處可見半成品或成品躺在待處理區或倉庫，一躺就是好幾個月。但管理者對於這些浪費，可以說是麻木不仁、視而不見，他們眼中只看到員工閒閒沒事幹，就忙著叫主管派工作給他們做。如同明明已經很塞車，還不斷放車子進到高速公路一樣。
- 移除會「降低流暢性」的阻礙
從回數票、改三線道、開放路肩行駛、OBU設置、ETC、拆除收費亭，這些改善措施，它們的主要目的，就是把那些會降低車速的阻礙，一個一個移除掉，他們不是建設新的，而是移除不合時宜的、會阻礙的。在公司產線上，這種「等待處理」的狀況實在太多了。若能一一改善，那麼整個產線的流暢度，就會像高速公路般的流暢，而不會像打結的童子軍繩，一節一節的結凸在那邊，躺在每個機器旁邊。
- 限制過度的投入
生管一接到業務的訂單，馬上轉成製令單，就急著丟到生產線去。他們認為越早投入生產，產品就可以越快完工。這是常識，但真是這樣嗎？如果沒有採取匝道管制、高乘載管制，而是像生管一樣，急忙讓更多車輛開上高速公路，你真的認為他們會更快到達目的地？同時，其他車輛也都可以同樣快速到達目的地？老天，看看擺在你眼前的高速公路的事實吧！那是不可能的，不然我們現在怎會塞在這裡？20分鐘的路程，都已經過了40分鐘了，尿都要憋不住了，還越快到達咧！
你必須限制工單進入生產線的速度及數量，如果有總量管制，出一張工單，再入一張工單，這樣的話，讓投入等於出庫的速度，那麼就可以讓在產線中的工單，不會因為過度擁擠而動彈不得；或者，也不會讓成品躺在倉庫，然後放到呆滯過期，最後帳面上打掉，裝作沒有看見！
改善的兩種方向
在我眼中，改善其實是有兩個方向的。一是增加正面、第二則是減少負面。
多數公司的改善，都只知道增加正面。只想要建制更多管理規章制度、設置更多KPI、張貼更多標語海報、舉辦更多活動、增加更多管控點、更多分析報表、更大的倉庫、更多的產線、讓員工學會更多技巧、兼任更多事務....。這種勞民傷財的管理手法，除了滿足管理者自我的虛榮之外，只會讓基層員工在私底下，有罵老闆白痴、無能、自以為很懂的茶餘飯後的笑話題材，真正的效果，實在很少。然後一段時間，老闆又會再找一批空降人員，再玩一次，然後員工就是陪玩家家酒罷了。
但減少負面效應，是花費更少成本、成效更快、又不勞民傷財的另外一條道路。只是我不懂的是，為何這些自以為高高在上的老闆們，很少會採用就是了！我想最有可能的是，「有錢人跟我想的不一樣」！
塞吧！反正我目前時間多得是，只是，尿急該怎麼辦！！
