我其實很尷尬，因為我已經不被其他公司的會計主管認同是合適的會計人員，我也不被生產線及業務面的人員認同，我正處在格格不入的位置。但縱使是如此，我依然想要誠實且勇敢地說出我對公司治理問題的看法。
對於「存貨」的認識，公司管理人員都是被會計觀念牽著鼻子走，主要是從會計科目上的了解，也就是主要為原料、在製品、製成品。但是，我個人認為一直以這種角度來看待「存貨」，要解決存貨所衍伸的問題就不容易，當然，這也是我的看法而已。那麼，不從會計科目上了解存貨，我還可以從哪種方向來解讀「存貨」呢？
- 工廠內的四種存貨型態
我以螺絲工廠為例，原料主要是線材，製程主要是成型、滾牙、車修及委外加工四個製程，而每個製程都會有它各自的四種時間型態。對，我加入「時間」象限來看待存貨。
一、前置準備時間：
線材放在成型機上頭，此時調車人員必須將生產上一個產品的模具備品卸下，並且裝上目前準備生產的模具備品，此時間大約4小時 - 2天的準備時間。因此，每一次的換線生產，都會讓此種型態的時間增加。
二、生產時間：
一切準備就緒，開始生產，依據生產數量及機台轉數，約1 - 2天的生產時間。
三、排隊時間：
成型完成的半成品送至滾牙機前，必須等待此滾牙機完成手邊需要完成的產品，因此，此時半成品就只能繼續排隊。
四、等候時間：
當原料走完全部製程，來到包裝區，雖然已經包裝完成，但依然無法馬上出貨。可能因為棧板未裝滿、噸數不夠、等待客戶指定必要的產品、未到客戶允許出貨的時間等等許多可能原因。這時，已經完成的成品只能繼續放在架上等待其他成品送達。或者公司是組裝機台，那麼A零件等待B零件到齊才能裝組裝成C產品，也是一種等待時間。
- 工廠的實際狀況
在會計人員的觀念中，原料、在製品、製成品，我都已經包含在上述四個階段中，而將存貨以此種方式看待與會計上傳統看法上，有甚麼差異？
依照自己的實際觀察，以螺絲製程來說，從原物料到變成產品運出大門來說，前兩個階段的時間都只佔一小部分，而排隊時間與等候時間是主要花時間的地方。依照一定速度的生產，若原物料或在製品，在工廠內停留的時間越長，那麼可以說累積的存貨就會越多。也就是排隊時間與等候時間，是存貨庫存不斷上升的主要原因。所以若要解決問題，從這兩個地方下手將會是一個方向。
- 跳脫傳統會計觀念的束縛
當你將存貨分成原物料、在製品、製成品，並且個別去分析其上下月數量金額的變化、或是做庫齡分析表、呆滯庫存列冊追蹤，這些動作真的能有什麼效果嗎？我們都知道要解決問題，一定要知道問題發生的「原因」，而單單將存貨分成原物料、在製品、製成品，就表示找到「原因」了嗎？我想大部分的會計人員都認為是，所以他們每月建議的，就是「請相關單位提出改善對策」！對，不要懷疑，這種說法是我在各公司聽到最多的「改善辦法」！
但當我以上述四種型態來看待存貨時，我從「存貨」會計科目的層面，進入實際作業面的層次去檢視問題，於是，「為什麼排隊時間與等候時間會花這麼久」？尤其公司最重視的就是「生產效率」這一件事情上，但若我們反過來去檢視生產效率的表現時，我們又會驚訝地發現，這個數據表現一直很穩定，也一直維持在高績效的水準上，那麼，到底出了什麼問題？怎麼可能一方面生產效率數字好看、一方面排隊時間與等候時間這麼花時間？從這個地方，將不能避免的會涉及到「生產排程」的安排，這將使我們從會計面進入生產計畫層面，我想這是很合理的方向，因為存貨的產出，本來就跟生產有關係。
此外，會計將成品，依照呆滯期間來提列呆滯損失，這樣的作法雖然可以讓帳面價值貼近真實價值，但這種做法並沒有辦法指引生產線的作業，有任何實質上的改變，這只是帳面上的做法，而非實質的改善，而公司要的，是實際上的改善作法。
- 生活化的比喻
大家都說工廠是生產線，但在我眼中，它不但是「線」，還是3D立體的線。它就像我們的血管，當血管沒有阻塞而順暢時，它具有很好的彈性且健康。但若開始堆積，血管會開始硬化、脆化，最後會因為缺乏彈性而爆裂。我們對於血管栓塞的問題不敢等閒視之，雖然對於人體來說，他只是小小的一條血管，但只要大血管爆裂，你的一生就完了。在我眼中，生產線的問題就是這種程度的問題。
- 出現的矛盾點
我在google上查了一下何謂「生產效率」：
基於上述定義，我看到兩個點：
** 站在生產管理者立場來看，他們最想要做的，就是縮短第一種時間(換線時間)、提升第二種時間(生產時間)。這非常符合公司對於生產效率的計算方式。
** 可是若站在產品流量的立場來看，第三種及第四種時間才是影響最關鍵的地方。因為實際來看，他們才是一個產品，從原物料到運至客戶手中，耗費最多時間的地方。
也就是，當我比較這兩者的立場時會發現，工廠管理者並不重視「生產線流量」的問題，他們比較重視「機台效能」的發揮，而證據就是公司最常用來衡量工廠的KPI指標，是機台嫁動率、產能利用率、生產總數量重量、停機時間、待機時間等等，你知道嗎，這是兩種截然不同看待工廠的角度。
- 小結
會計單位常被其他部門稱為「最難溝通」的一個單位，一種死板板的既定印象。但其實我覺得，老闆才是最難溝通的人員，部屬為了迎合，所以以老闆的意見馬首是瞻，久而久之，老闆成了公司發展上的鍋蓋，他的高度與寬度，幾乎決定了大部份公司人員所佔的位置。我曾經在之前公司，提過這個我稱之為的「鍋蓋理論」，當然，換來的不是驚嘆，而是一頓挨罵。但我其實覺得自己還蠻有道理的。
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