阿郎撰寫
我不是一個生產管理者、也沒有位居管理高層，我只是喜歡思考、讓自己保持好奇心。加上待過一些小公司、傳統公司，因此比較有機會接觸到財會之外的領域。而對於公司治理，我自己比較喜歡用身心靈的角度，嘗試去重新詮釋、另類的解讀，因為在我眼中，所謂的「組織」，只是如同一個人類般的存在。再加上身邊許多沉浸在新時代靈修系統的人，經常無法適應現實的社會，常常需要透過參加宗教團體、靈性工作坊來求得一個心靈的解脫與釋放。所以，我才有了這樣的念頭，嘗試以不同的思維，去找尋另一個看待現實社會的角度。
公司需要的是功能，而不是「某人」
我在之前的文章提過相類似的概念，主要是想要闡述一個概念：「注意你那沒看見的」。聽起來很玄嗎？其實不會，那是因為我們很容易將注意力放在「你想看的地方」，而自動放棄那「不願面對的部份」。而你想看的，又經常受限於自己的學經歷、背景、個性等等。
很多人都會以為自己很重要，但我認為站在公司角度，真正重要的不是「某人」，而是「功能」。每一個人只是「執行」這個功能的人，若你(部門)執行的功能很關鍵，那麼你(部門)當然就會受到重視。這個跟『有效管理』一文中所提到的「局部效益」的觀念非常有關連。公司裡頭的作業流程，經常都是跨部門的，原因不是因為這些部門很礙眼，而是因為這些部門都是以「功能」作為劃分依據。因此你經常會發現，公司內所發生的問題，經常都是跨部門的，是因為問題的出現，主要是某些「功能」沒有被適當的執行。但管理者經常只注意「人」，而沒有注意到「功能」的存在。
要關注流量、而非產量
產量比較偏向「設備」，一般生產效率的計算方式，主要也都是著墨在此。但流量代表的是「整條生產線」，只要一個環節出了問題，流量就會不順暢，也就會出現「存貨堆積」。這裡的存貨泛指原物料、在製品及製成品。所以你也可以說，流量代表的是整個企業、甚至整個產業。
關注產量，管理者就會為了拼產量，很容易就忽略市場的需求，而製造出一堆庫存，但效率卻很好看。當然，這主要也是因為公司衡量生產線的主要指標，是以產能利用率、機台價動率，而會計單位則以「單位成本」來衡量生產線，這都是以「產量」為衡量基準。
但若是關注流量，則你會想要平衡流量、你會注意廠內每個環節的流量，你的產量除了必須考量市場因素之外，你還必須考量整條生產線的配合狀態。你不能將特定機台的效能發揮到極限，因為那會造成下製程機台前面堆積一大堆庫存。當然，這就表示機台價動率有可能因此下降、生產批量有可能下降、某些製程換線生產次數的頻率增加，也就造成某些機台停機時間增加。但我還是認為，必要時候，讓產線停下來未必是壞事。停下來好像是造成人力及機台的閒置，但若是毫無策略的過度生產，浪費的不單是人力、還包含材料、零件、還有時間，這其實更可怕。
- 衡量指標的相關概念：可以參考『存貨 - 衡量指標』一文的討論。
部門不該分開來看
前兩段主要是要帶出這一個觀念：「公司是一個整體」，公司好似一個人體，你不能把手切下來，然後去衡量手的重要性。很可笑嗎？那為何我舉目望去的公司，都是在衡量各部門績效、衡量某製程績效、某個人績效？這些「部門」績效與「公司」績效是否具有強烈的連結性？
花大筆金錢買昂貴的資訊系統，來加快結帳速度、提昇結帳正確性、提供更多元的分析報表，與「公司賺錢」如何連結在一起？為了降低單位採購成本而大量採購，導致原物料倉儲成本增加，這跟「公司賺錢」如何連結在一起？為了降低「單位成本」而大量生產，導致庫存增加，這跟「公司賺錢」如何連結在一起？公司裡頭這一坨績效衡量指標究竟何者為主？何者為輔？當每個都是重點就代表沒有重點，不是嗎？且如果每個單位各有各的績效衡量方法，那麼，每個單位不可避免的，就會只站在自己部門的角度來溝通，這時候，誰在乎公司的角度呢？部門主管如何確認你的角度是符合公司的角度呢？
- 關於生產效率的討論，可以參考：『存貨 - 生產效率』一文。
本位主義、個人英雄主義、部門績效等名稱，我統稱之為「局部效益」。在男女關係中，如果你只在乎你自己、只以自己的感受為主，不可避免的，你們雙方關係必定經常有摩擦。在公司中，就會經常出現「部門衝突」。雖然在這裡主要在討論公司，但這些觀點卻是由「個人」衍生而出。如同自己過去在玩「魚菜共生」時，所延伸出來的公司管理觀察一樣，很多事情的核心本質，幾乎都很雷同。也許，正在看文章的你，也可以試著從自己的生活中，找到這樣的蛛絲馬跡。
- 延伸閱讀：『魚菜共生的管理歪論』。
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