阿郎撰寫
待過大大小小公司，經常聽到「管理」這一詞，雖然許多主管說的一口「管理學」，但我一直弄不懂這名詞。若以「興利」及「防弊」來看，這些管理制度幾乎都是著墨在防弊上，一堆認證的管理制度也幾乎集中於此。但這樣的答案始終無法滿足我的好奇心。
- 開始的加法，需配合日後的減法
我待過新成立的公司及成立很久的上市公司，我發現在小規模的新成立公司裡，沒有什麼拿的出來的「規章制度」，表單也只是少少的幾張，每位員工幾乎都是身兼數職(我現在就是了)，所以根本不符合所謂的內控原則。
隨著經歷一些問題，公司開始建立表單來「管控」各項作業，以避免同樣問題再次發生，而各項管理認證系統也會要求一大堆表單，因此，人力開始擴編，部門間開始計較各種「責任」。主管走馬換將，都有其雄心壯志，因此各種分析報表與統計數據也被要求填寫。只是在我的眼中，要求其他單位填一大堆表單，經常只是因為「方便」自己單位的作業，或者只是因為某人「想要」了解。不停認證的管理制度、不停增加的表單、報表、規定，讓大部分員工都一直忙盲茫，卻顯少看到有主管進行「減法」管理，反而再次為了達成某些目的而繼續「新增」一些報表、表單、分析。
- 組織重整
當公司營運發生問題，「組織重整」的辦法就會被提出並運用。人事上的大般風被賦予強烈整頓的意圖，但事實上，那正是代表主事者「毫無頭緒」。面對處處著火的內部經營環境，究竟應該從何下手？「持續改善」的口號不斷被一再提出，但就是沒有「實際上」的可行性方案，但奇怪的是，此時中低階主管甚至基層員工，卻有著一大堆「隨處可見」的問題可以反應，至此，經理人陷入了「假性問題堆」裡頭。
- 對的事未必是最優先要被解決的事
這幾乎是管理階層(尤其是新手主管)最常碰到的事。在還沒有釐清「核心問題」之前，就進行改革，希望藉此可以一舉造成立即性的改變。縱使已經有ISO、ERP、TQM或XX式管理，但若改革者急就章的想引進這些外頭的管理手法來套用，經常都是以失敗收場。
但，為什麼呢？因為每一間公司現在的規則制度，都有其歷史背景，想要改變深值人心的企業文化可不簡單，若只是將網路上的規章制度、表單、流程改一改，就希望套用，那麼不可避免的會遇到「理想與實際作法差距過大」，而遭到人員反彈、不配合、混亂、最後惹的天怒人怨、沾的一身腥。還記的清朝效法外國的船堅炮利最後的結局嗎？
事實上，越是高層級的改革者所要面對的，往往都是更加全面、甚至是整個系統、整個企業文化的議題，那不是基層主管口中一個流程、一個表單、一個管制點可以解決的。在有限的資源下，各層級人員所希望馬上解決的問題，就有了輕重緩急的順序。只是，意見不被上層主管採納的挫折感與憤怒感將會開始在基層人員心中發酵。
- 衡量指標的局部效益
我們經常可以在公司部門間看到衝突，為什麼呢？是因為沒有同理心嗎？沒有共同願景嗎？領導人能力不足嗎？依我自己的經驗，我認為「衡量指標」，也就是KPI指標在這中間扮演相當重要的關鍵。
大部分的獎勵制度幾乎都是以「部門」為基本單位，做的更細的也有展到「個人績效」。而這樣的獎勵制度很容易就產生「局部優化」的現象。(可參考：「衡量指標」、「生產效率」二篇分享)。不可避免的，各部門主管會陷入「局部效益」的漩渦中。以生產效率為例，就是會追求高數值的機台價動率，而它會透過「大批量」生產來達成，當然，這樣的「單位成本」就會跟著降低，成本會計也是鼓勵這種「局部效益」的幫凶。但呆滯存貨怎麼出現的呢？積壓在庫存上的現金呢？失去的生產時數呢？這一連串衍生的困境，主要是因為過度強調「生產效率」所致，也就是我說的「局部效益」。
一個部門主管因受到局部效益的觀念制約，所以在解決問題時，經常會出現解決了自己部內問題，卻造成別單位的問題。或者像業務單位因著業績壓力，採取先接單、或者對客戶過度的承諾、單價過低等，解決「當下」業績不足問題，卻造成「將來」自己或其他單位需要面對的狀況。
- 假性的改善成果
我曾與一位在大型上市櫃公司待到一定職位的人公事過。那時他被交辦組織優化、提升辦公室人員工作效率的專案。他的改善成果不賴，藉由一些變革，他替這些人員節省不少工作時間，所以乘上每小時工資，他替公司節省XX 元的成本。正當老闆也表揚他的成果時，我這個討厭鬼提出二個問題：「公司是否因此每月有實際減少薪資支出或費用？公司是否因此增加收入」？
好吧，我承認我的確令人不爽，這部分的確有待改善。只是，這種假性的改善成績衡量方式，在公司中幾乎是經常看見，不可不慎，當然，這也跟「局部效益」的觀念不謀而合。
- 忽略「人性」所佔有的關鍵性影響
一個改革者因為站的過高，以至於疏忽了「實際執行」的基層員工，對於「改革」所具有的各種「抗拒」心理。這些反抗看似小卻數量龐大的力量，最後往往變成改革失敗的最後一根稻草。
增加工作會引起反彈、調整工作內容也會引起反彈、學習新軟體會引起反彈、學習新產品的知識也會引起反彈、改變規章制度會引起反彈、更改既有的作業流程也會引起反彈、改變獎懲制度會引起反彈、組織重整也會也起反彈。這林林總總的人性抗拒，如同每個人所捍衛的舒適圈一樣，是一個主管不得不面對的課題。
- 危機可以是轉機
在自己待過的公司中，我發現那些能成功改變企業的高手，「得到主管的全力支持」是很重要的一項關鍵，當然，他本身也必須具有獨到的見解與手段。「對的人」又得到「主管支持」，那麼在推行各項變革時，經常會很有成效。而我的一位老闆曾經教導我一個觀念，搭配一起服用，效果會更好：「時機」。也就是地利、人和之外，你必須配合「天時」。我看過很多人都是率性而為，然後就硬推某些政策，結果就是其他單位根本不配合。你認為重要的事別人不見得也這樣認為，懂的利用時勢來推行改變，反而可以收到更加的效果。
以我自身經驗為例，我曾想要強化工廠上的一些管理強度，但被廠長以人力不足以及現階段不需要而被完全否決。因此，「接納不完美的現況」是必須有的觀念，而我就懷著耐性來跟「不完美」共存。一段時間的等待，一個政府公文函令對公司造成很大的危機，而這外來的危機讓管理制度的重要性被提昇，於是乎，在處理外來危機的同時，我順勢提出管理辦法與簽呈，就這樣，過程幾乎沒有遇到阻礙而順利通過，「急事緩辦」是一項修煉。
- 「公司是一」的整體觀念
站在部門主管角度，當月高機台價動率就是一種很好的管理績效，但站在公司立場，如果生產出來的產品沒有辦法轉成銷售換成現金，那這樣優異的生產績效就沒有意義。相反的，為了繼續維持優異的生產效率，導致一方面成品庫存嚴重、一方面逾期訂單也嚴重的矛盾景象，對公司更是一種傷害。也就是，公司利益與部門利益有時候是「衝突的」、是「對立的」。如果有時候為了公司利益，而必須降低機台價動率，讓生產單位主管背負管理不善的懷疑時，身為主管的你做得到嗎？公司內部有多少因為強調「部門效益」而傷害公司的例子？
如果每個部門都不斷提昇自己單位的效益，真的對「公司整體」的效益是有正面幫助的嗎？每個單位不斷精進改善自己單位的效益，真的能正面反應到公司實際的營運上嗎？公司績效的重要性必須大於部門績效，也就是為了公司整體績效，有時候犧牲某單位績效是必須的。但公司績效是看生產績效嗎？是看手上還有多少訂單嗎？公司是否訂出真正符合公司整體利益的衡量指標呢？還是說套用會計上的那些財務指標就算了事？
- 小結
「管理」這一碼事我實在還有很多可以學習的，至少，我認為它跟「人」脫離不了關係。走在身心靈這條路上，讓我得以反思另一種看待公司的角度。想要「有效管理」公司，就必須先站在「公司整體」的立場來看，當然那就表示你必須跳脫單位主管的本位立場，只是，跳脫財會單位的財會人員，你還剩下什麼？你擁有什麼非財會領域的知識？你還是誰？你有勇氣踏出習慣的觀點嗎？管理，是一場自我誠實檢視的道路阿。
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